推行单项工程成本核算与项目经理负责制的基本思路
总 师 室 顾 军
上海煤气第一管线工程有限公司于今年九月整建制归属于上海城建集团，标志着一公司今后将完全走市场化道路。这对我们来说挑战与机遇并存，在当前形势下，我们必须抓紧制度改革和建设，形成适应市场竞争的各项机制，为我们参与市场、立足市场、赢得市场打下制度基础。 在近期一公司将是以项目TRANBBS施工为主业，如何把项目的管理抓好是摆在大家面前的严峻课题。项目的管理主要体现在"质量控制、进度控制、成本控制"三个方面，切实抓好三大控制将极大地提高我们公司的市场竞争能力。根据我们目前的实际情况，现提出推行单项工程成本核算和项目经理负责制的基本思路。 一、推行项目经理负责制和单项工程成本核算，企业必须进行以下改革： 1、建立企业内部劳动力市场、企业内部银行、设备供应市场、材料供应市场、招投标等要素市场。 2、按照条线清晰、便于管理、适应市场的原则对企业组织结构、部门管理职能进行重组与调整。 3、企业分配机制的改革。 二、在本公司中实行项目经理负责制和单项工程成本核算的基本思路： 1、公司成立市场部、工程部、财务部、材料部、人力资源部等核心部门，其中，市场部具体组织实施工程项目的内部招投标工作；由工程部进行项目的质量、安全、文明施工、服务、综合治理等方面的宏观管理与监督；公司财务部建立单项工程财务管理台帐，做好项目的资金管理与成本核算；物资、设备部做好工程所须物资、设备的供应和统计工作；人力资源部建立劳动力市场，项目管理部（车间）建立分市场并具体管理，人力资源部作宏观管理。 2、公司职能部门的职责，主要是对各项工作进行宏观管理，并做好对项目的监督与抽检。（监督与抽检的职能也可以二级分工，但容易造成监督与抽检不力和流于形式。） 3、项目管理部（车间）的职能简化：原则是作为公司的派出机构对若干项目经理部进行宏观管理，对下达给项目管理部（车间）的工程费用进行管理，对项目管理部（车间）的固定资产进行管理，不涉及项目的具体管理，并在人力资源部领导下对劳动力分市场进行管理，平衡劳动力分市场内人员的工作量。项目管理部（车间）的人员须精干。 4、对项目管理部（车间）的其他人员（除项目管理部的管理人员）则进入劳动力分市场，一旦有工程，由项目管理部（车间）建立项目经理部，项目经理部由经营核算、工程TRANBBS技术、物资设备、监控管理和操作工等人员组成。 5、就目前公司职工素质来看，项目经理由项目管理部（车间）任命，但必须要有管理经验、技术素质，且持证上岗。项目经理代表一公司经理进行项目的管理，对工程的成本、工期、质量、安全、服务、文明施工、综合治理全面负责。项目经理部内的其他人员也需持证上岗。 6、工程项目的操作人员由项目经理在公司劳动力分市场中招募，部内操作人员的多少由公司根据定额和工期进行规定。 7、工程项目的分包内容由项目经理确定，但公司必须制定规定。就一般情况而言，技术性工作须由本公司工人进行操作，如防腐、接口、拼装、平沟底、镶接、钻孔等。 8、项目经理有选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承包费用内支付，这样有利于工程项目的成本控制。 9、项目下达给项目管理部（车间）的资金由招投标确定，但标底所包含的内容仅仅是实际的合理的人工、材料、设备的消耗（直接费），合理的各项开办费以及一定比例的施工管理费，各项单价以最新价计算。项目经理部人员的工资、奖金在项目经理部的承包费用内支出。 10、项目经理部的工程承包价的确定：由项目经理部编制施工图预算，经项目管理部（车间）、一公司市场部审核后按之承包。施工图预算由实际的合理的人工、材料、设备的消耗定额组成（基本上为工程合理的直接费）。 11、工程项目由于变更而造成费用增减，由项目管理部（车间）负责。 12、工程所需材料由项目经理部向公司材料设备部购买，工程所需机械设备由项目经理部向材料设备部和项目管理部（车间）租赁。 13、建立公司计算机局域网，将各项目经理部、项目管理部（车间）、仓库、公司各职能部门联网，便于各级管理部门和人员随时掌握项目的成本、进度、质量、安全、物资和设备的供应、消耗等等情况。 三、近期可以做以下工作，以积累经验： 1、由项目部管理部按上述要求选择项目经理。 2、赋予项目经理全面管理工程的权力，包括分配权。 3、由项目管理部编制承包预算，经审核后按之承包；由项目经理部按上述要求编制施工图预算，经审核后按之承包。 4、工程所须人（包括分包民工）、机、料的选择、管理由项目经理按以上原则决定。 5、公司职能部门和项目管理部（车间）对工程仅有监督与抽检的权力。 6、公司财务部、材料设备部和项目管理部（车间）、项目经理部设立台帐，统计工程各项费用的收支情况，工程竣工后进行分析，以确定今后推广该项工作时工程标底的组成和项目经理部的承包费用，确定三级管理网络的职能。 四、实现三大控制对工程项目现场管理的要求 在企业内部实行单项工程成本核算和项目经理负责制的关键是按照标准、规范、图纸、施工组织TRANBBS设计、有关规定做好工程现场的管理工作。 1、关于施工组织设计的要求： 在施工组织设计中，重点要体现出以'质量控制、进度控制、成本控制'为三大控制要点的控制措施和控制要求。要完整地表明项目经理部的管理网络，责任到人；要根据工期和控制成本的要求，编制合理的人、机、料进场、使用计划和进度计划；要完整地阐述施工及验收的所遵循的工艺、标准、程序；要完整地阐述各项工序的控制标准和控制措施，尤其是安装接口、防腐、管位、管深、坡度等；要根据现场实际情况，完整地阐述文明施工（保护管线、便民利民、保护绿化等）的具体要求和措施；要根据现场实际情况和各项安全规范，完整地阐述安全施工的各项要求和措施；要完整地阐述项目经理部和工程现场的综合治理的各项要求和措施。 在整个工程过程中，要根据具体情况，编制各类重要过程的施工方案，如桥管制作、吊装施工方案；强度试验、严密性试验、管道清通施工方案；过路、过河、过铁路施工方案；镶接施工方案等。 2、工程项目的现场管理： 工程的现场管理要点主要有以下几方面，一是以控制成本为目的的人、机、料的管理；二是严格按照ISO9002质量体系的要求对现场进行全过程管理，以保证工程的质量，这当中要抓住特殊工序的控制、质量记录的控制、重要质量控制点的控制和各类标识的管理、文件资料的管理等方面；三是以服务社会、便民利民为目的的文明施工工作的控制管理；四是以保证人身安全、管线安全、社会安全、机械安全为目的的安全施工工作的控制管理；五是按照施工组织设计的要求合理安排各项工作以确保工程进度。 工程的现场管理要将施工组织设计的内容体现出来，要将'责任到人、有序管理、考核严格' 体现出来，要将'质量控制、进度控制、成本控制'贯穿在工程管理的全过程。 3、工程的质量记录管理： 工程现场要做好以下记录，以确保各项工作的可追溯性。一是人、机、料的消耗和管理记录；二是程序文件规定的各类质量控制记录，如管材、设备的进货检验记录，各工序过程的管理、检验、试验记录，不合格品的控制记录，设备运行记录，各类人员资格记录等。 质量记录控制要遵循'及时、准确、完整'的原则，确保记录的可追溯性。这要求每个记录者要有责任心，要将记录本带到施工现场随时记录。 质量记录控制中要严格遵守"谁负责、谁记录"的原则。 以上是本人对推行项目经理负责制和单项工程成本核算工作的一些看法，仅供参考。 2000/12/25
