“优、稳、省”，这是业内人士对郑徐项目部的评价。
优：郑徐项目部QC小组获中国铁道建筑总公司2003年度优秀质量管理小组称号。2006年8月，变电所一次冲击到位，网上送电一次成功，电力牵引机车平稳快速地通过其施工管段。
稳：郑徐项目部自2003年开工以来，未发生一起安全事故，为所有参建电气化施工队伍中唯一的一家，得到建设单位的高度赞誉。
省：郑徐项目部在工程降造幅度大的情况下，工程成本得到有力的控制。
技术创新协奏曲200公里/小时电气化铁路如何控制施工质量，确保达到设计时速？其时，设计、施工及验收标准尚不完善，郑徐项目部是第一次参与复线电气化施工，第一次参与繁忙干线施工，第一次参与200公里/小时的铁路施工，第一次参与既有线站前和站后同步施工。
他们只有“摸着石头过河”。
施工前，项目部专门组织管理和技术人员到哈大线、广深线和秦沈客运专线进行学习、研究，根据设计要求及本线路的特点，参照《秦沈客运专线验收标准》、《广深电气化高速接触网检修技术标准》编制了《陇海铁路郑州至徐州（济南局管段）电气化内控技术标准》。2004年5月又根据铁道部发布的《新建时速200公里客货共线铁路工程施工质量验收暂行标准》、《新建客货共线铁路工程施工补充规定（暂行）》对其内控标准进行了修订，修订后的《内控技术标准》许多超过铁道部的规定。
科学的施工方案是实现计算微机化、预配工厂化、施工机械化、作业程序化、安装数据化、施工标准化的基本前提。要保证施工质量，必须制定科学的施工方案，不凭经验施工，不凭想象施工。他们在全面掌握施工要领和施工现场情况的前提下，制定了“先区间，后车站”、“先现状，后技改”、“先高水位，后低水位”的总体施工方案，做到“线路成熟一段，施工一段；技术成熟一段，全面完成一段”。
针对工程特点，他们对每道施工工序都制定了施工方案。特别是线上施工，对每一个封锁点的作业内容分工到人，各司其职。对每一个工序在施工前进行讲解，确保施工忙而不乱，紧而有序，一次到位并成优。
在基础施工时，项目部取消过去人工搅拌的方式，采用电子计量，机械搅拌。在施工过程中，根据钢柱整正后的斜率加工基础浇制用倾斜模型板，使其表面形成一定的坡度，以实现无垫片施工工艺。为满足设计要求，网上受力部件的安装严格按相关说明书进行，各部件的紧固力矩使用扭力扳手进行。为最大限度地降低电力机车的离线率，提高工作效率，他们采用恒张力放线，提高机车受流质量。
高速电气化铁路对机车的受流质量要求很高，为了保证机车的良好取流，设计要求正线接触线按跨中预留0.5%L预留弛度设计，支持结构采用平腕臂结构形式，正线定位器采用有限位功能的定位器，正线采取不可调式载流整体吊弦，分相采用七跨自动过分相装置，网上件全部进口。且在繁忙干线施工，要求施工精度高、施工效率高。为达到设计要求、保证工程质量，郑徐项目部施工全面推行施工数据化、检测科学化，成为电务公司电气化施工第一个吃螃蟹的项目部。项目部给项目总工程师和技术部主任各配备了一台笔记本电脑，给技术部配备了一部台式电脑和上网装置。条件具备后，项目总工黄江伟与技术部一道针对每道工序不同的情况按要求进行详细计算，确保工程质量一次成优。如基坑开挖，因受地质条件的影响，粉砂性土极易塌方。开挖前根据各类型支柱的大小及横卧板要求，计算出基坑的开挖尺寸以及立杆时支柱根部的摆放位置，尽可能减少因支柱的来回移动影响支柱的埋设深度。对底座、硬横梁安装等，因受线路抬升影响，通过交桩测量，计算出每根支柱的实际埋深，确定腕臂、硬横梁的安装位置。
既有线施工只有在“天窗点”内进行，时间宝贵且非常有限，腕臂和不可调式整体吊弦只有一次安装到位，才能既节省时间，又节约成本。他们按照与中铁建总公司签订的“陇海铁路郑徐段客货共线时速200公里电气化改造接触网施工技术”开发合同，成立了由徐金平、叶志荣、黄江伟、谢文艺、刘圣辉、杨清太、夏谦云等七人组成的攻关小组进行攻关，研制开发了“腕臂安装计算软件”和“整体吊弦安装计算软件”。微机计算好后实行工厂化预制，预制后在试验段进行试安装，并根据试安装情况对个别参数进行修正，然后进行批量加工。通过计算软件计算后进行的安装，一次到位达97%.
他们努力提升检测手段的科学化，确保施工精度。项目部购置了便携式激光测量仪等先进仪器和变电施工所需的新型试验车。抛弃传统的测量方式，采用经纬仪、水准仪等高精度仪器对基础高程、腕臂安装高度、线索高度等进行测量，进一步减少测量误差。为减少接触悬挂调整的次数，将“调整-测量-调整”改为“测量-调整-测量”，真正做到测量有数据、调整有依据，实现各种参数调整数据化及检测的科学化。
要保证在天窗点内完成施工任务，不砸点，确保运输畅通，干过既有线的人都知道，难。徐金平从制定详细科学的施工方案入手，以充分的施工准备为宗旨。每一道工序的封锁点施工，他都要亲自研究制定施工方案，方案落实好后，组织有关人员进行交底，从材料配备到人员分工，将点内的工作落到人；同时，施工任务安排由少到多，由易到难，并分步进行，保证点内施工“忙而不乱，紧而有序”。施工时，他又到现场进行督导，根据天窗点的长短及时调整施工安排，并有效解决施工中出现的意外情况。施工结束后，他要求工班和个人对完成的情况予以总结，针对存在的问题制定有效的纠正
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措施，并布置第二天的工作，以便做好点前的充分准备。正由于组织科学，措施有力，管理到位，项目部创下了电务公司既有线电气化改造施工的许多新纪录：首次采用恒张力放线车放线；点内140分钟放线三个锚段（4.6公里）；硬横梁架设一次到位率和准确率均为100%；项目施工全面推行施工数据化、检测科学化；研制开发了“腕臂安装计算软件”和“整体吊弦安装计算软件”……
“不敢创新，怎么可能创造出多个第一呢？我们面对挑战，只有把科学技术放在第一位，追求创新、勇于创新，才可能实现既定目标。”项目经理徐金平十分坚定地说。
管理创新交响乐在施工安全要求高、质量要求严、工期要求紧、文明施工要求全、各种开支上涨、工程投资锐减的情况下，要保证市场和效益，唯一的办法就是严格管理、科学管理、创新管理。
“人的因素确立之后，就要以制度说话。”项目部经理徐金平如是说。项目部成立之初，就建立和完善了各种管理制度，如《郑徐项目物资管理规定》、《郑徐项目施工车辆管理规定》、《郑徐项目安全管理规定》、《郑徐项目质量管理规定》、《郑徐项目财务管理规定》、《郑徐项目成本管理规定》、《郑徐项目行政管理规定》、《封锁要点施工作业流程》等。
在质量管理上，他们建立了逐级技术交底制度。各工序施工前，工程技术部就技术标准、工艺要求以及质量控制措施以书面的形式向施工队进行交底；每天施工前，施工队负责人就当天的施工内容对所有的作业人员进行详细交底。同时加强过程质量控制，严格执行 “三检”制度。每道工序实行分级检查制度，施工班组实行“自检、互检、交接检”，施工过程中实行专职质量监察工程师全程跟踪检查，检查采取重点检查与全面检查相结合。重点工序的检查都制定了标准，使工程质量的全过程都处于受控状态。严格执行质量奖罚制度。
在物资管理上，他们全面加强了对物资供应的管理和监督，严格执行物资材料管理办法，加强材料设备的到货检验工作。对直接影响工程质量的主材，如承力索、接触线、腕臂、定位器等，项目部组织了专门试验，各类材料专人专管，发放登记造册，并与现场施工所需数量核对，杜绝不合格产品流入施工工序。严格控制工器具采购质量，禁止使用不合格品，对因购买和使用不合格品而造成事故的相关责任人，根据具体情况给予500-1000元的罚款。工器具由材料厂按队或按人发放，同时建立完善的使用台账。项目部确定的公共工器具有：手搬葫芦、紧线器、梯车、道尺、激光检测仪、TR测距仪、水平尺、验电器等；个人工具器具有：对讲机、安全帽、安全带、反光带、钳子、扳手、钢卷尺、轨道车和汽车备品。
在施工过程中，他们坚决做到“四不施工”：未进行技术交底不施工；图纸和技术要求不清楚不施工；设备、材料无合格证或试验不合格不施工；隐蔽工程未经检查、签证不进行下道工序施工。作为接触网工程的基础工序，下部作业的混凝土浇注是关键中的关键，它直接关系到杆塔的稳定性，直接决定工程的质量。项目部在下部施工时，项目领导、技术干部、管理骨干全部“掺沙子”——到施工现场到专项盯岗。重点加强混凝土的检验工作，并加大检验的频次，确保基础质量。
为抓好施工工艺质量控制，项目部对全体施工人员进行“施工工艺技术标准”交底，对关键环节的质量、工序、材料和环境进行验证，使施工工艺的质量控制符合标准化、规范化、制度化的要求。在基础帽施工期间，项目副经理叶志荣在现场检查发现硬横梁的基础帽太平坦，且水泥砂浆不符合要求，他一气之下抡起大锤砸掉了十几个基础帽，并严令施工队“推倒重来”，负责人罚款1000元。加强施工工序的质量控制，对影响施工质量的五大因素（人、材料、机具、方法、环境）进行控制，使工序质量数据波动处于允许的范围内，以确保工程一次达优。
在工资管理上，项目部坚持员工、农民工工资按月发放，尽最大努力不拖欠工资。事假、病假工资发放按公司有关规定执行。上下场差旅费（含汽车司机和轨道车司机带车上现场）和春节回家实行包干，凭票核销。
在财务管理上，项目部规定：能使用路电的，坚决杜绝使用市电。市电不得私用，并做到长话短说，短话少说。项目人员出差，属本项目工作，只报销车票和住宿费，并享受在岗时的待遇。非本项目工作只报销差旅费，不计发奖金、流贴及岗贴，其他待遇不变。项目的差旅费开支，按电务公司《差旅费开支暂行办法》执行，超出部分自理；凡绕道、游览、顺道回家、探亲访友的一切费用自理；出差的市内交通费按规定包干使用，不得报销市内交通票。项目部人员、施工队长、副队长及有关技术人员现场的交通费按项目部成本管理办法规定标准，凭票报销，包干使用。
徐金平认为，项目经理必须深入现场，对现场的重点、难点和疑点做到心中有数，确保做到“在家能预测问题，到现场能发现问题，发现问题后能及时有效地处理。”这一点，他做到了。作为项目经理，他80%以上的时间和精力花在了外部协调和现场监控上。
“不要外部施工队一分钱，不抽外部施工队一支烟，不吃外部施工队一顿饭”，这是徐金平的原则。这个原则贯穿于他做项目经理的始终。与此同时，他要求下面的每一名干部都务必做到，他的理念是：民工出来挣钱十分不容易，他们是在帮我们的忙，我们没有理由占他们的半点便宜！
（喻守军 罗登桥）
中国铁道建筑报
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