广州地铁2 号线首期工程计划和进度控制管理
摘 要 阐述了广州地铁2 号线首期工程计划和进度管理的制度、体系、方法和成果,以及P3 软件在广州地铁的应用。通过加强工程项目管理,可以确保工期目标。
关键词 地铁工程,进度控制,项目管理
广州地铁2 号线首期工程全长23. 265 km , 设有20 座车站,1 个车辆段,2 个110 kV 主变电站。远期设计运输能力为5. 58 万人次/ 单向小时,高峰期间最小行车间隔为2 min , 旅行速度为35 km/ h 。
广州地铁2 号线首期工程于1999 年10 月10 日正式动工。经过科学筹划、精心组织,2 号线项目管理取得了丰硕成果。除4 座车站受白云机场迁建影响需2004 年后实施外,2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 个站建成开通试运营,建设工期仅3 年8 个月,建设周期大大缩短。为了确保2 号线建设目标的实现,广州地铁总公司大胆改革项目管理模式,精心做好工程策划, 统筹安排,从组织上、经济上、技术上确保了工期目标的实现。
1 锐意改革项目管理模式
按照企业改革的总体部署,广州地铁总公司于1999 年底对工程项目管理组织机构进行了改革, 撤消了原来分别负责工程管理的多个部门,成立了以项目管理原则为核心的建设事业总部。建设事业总部代表总公司全面负责地铁建设,对地铁设计、设备采购和监造、土建与安装工程施工、工程验收等全过程进行全面的业主管理。同时负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收尾工作,按照投资节省、质量满意、进度合理等管理要求进行建设管理。建设事业总部的概预算人员、合同管理人员和会计实行派驻制,由总公司财务总部和企业管理总部派出,形成对建设事业总部的专业支持和监督制约。
通过改革,实现了工程及相关业务的归口管理,促进了设计与施工过程的更好协调,保持了对工程项目进度计划的总体控制。先进的项目管理成为确保工期的坚实后盾,具体体现在以下两方面:
(1) 公开、公正、公平的招标原则选出合格的队伍
广州地铁在工程总策划时就分别对设计、设计咨询、监理、土建工程、设备采购、安装工程等进行合理的标段划分,确保满足工期要求。地铁的工程项目全部采用公开招标方式,通过公平竞争选择有实力、资质好、有地铁建设经验的承包商。公开招标不仅降低了工程造价,也确保了各项工程目标。
(2) 强化设计管理、杜绝返工延误工期的现象
广州地铁总公司在2 号线首次采用了设计咨询管理,履行了设计监理的职责,全面审核各个设计阶段的工作,保证了设计工作的质量。同时,还制定了《广州地铁2 号线设计变更管理办法》,根据设计方案变化程度和变更金额对设计变更进行分类,对设计变更制定了严格的审批流程,严格控制Ⅰ 、Ⅱ 类设计变更的数量和金额。设计变更的减少保证了计划的严肃性,杜绝了因返工而耽误工期的现象。
2 创建完备的计划管理体系
经过不断积累经验,广州地铁形成了一套全面的计划目标体系,并依靠系统的进度控制措施保证各项工作有条不紊地进行,确保按期实现工期目标。
广州地铁2 号线的计划和进度管理核心是以工程总策划编制为主线,以严格执行总策划的工期目标作为进度控制的依据。
(1) 落实组织机构、健全管理制度
广州地铁总公司严格落实计划和统计管理组织机构及人员,由各承包商、监理单位、设计单位、设计咨询单位组成强大的计划和统计组织机构,保证信息逐层上报反馈。公司制定下发的《广州地铁2 号线工程计划管理办法》,确立了广州地铁2 号线的目标体系,制定了详细的计划管理工作制度和严格的工期变更管理制度,规范了计划和统计报表的审批流程,制定了统一的统计报表。
在机电系统安装开始前,广州地铁总公司又制定下达了《广州地铁2 号线工程车运输管理办法》, 确定进行线路区间施工、检查和行走时应遵守的安全规定、调度指挥原则和工程车运输管理规程,保证机电安装阶段隧道内作业的正常秩序和安全。
(2) 建立完备的计划目标体系
广州地铁2 号线的计划目标体系由工程总策划、各工点总体计划、年度计划、季度计划、月计划、调度计划组成,是一个从宏观到微观、从总体到局部的综合计划管理体系。
① 工程总策划:制定总的工期目标,包含合同标段策划、招标计划、施工场地和临时水电计划、设计计划、土建工程计划、设备采购计划、安装工程计划、调试计划、验收计划等。工程总策划是新线建设的指导性文件。
② 工点总体计划: 承包商进场现场条件稳定后,按照合同工期、投标文件精神和施工组织的安排编制工点总体计划,根据工序之间的逻辑关系、人力投入、资源配备情况合理组织,均衡生产,以网络计划的形式上报工点总体计划。它是各个承包商上报的最重要的计划文件。根据各工点的总体计划,可细化工程总策划,形成业主的总体控制计划,并每月定期进行跟踪,检查监督合同工期执行情况,监督对总策划工期目标的影响。
③ 年度计划、季度计划、月计划:分别将工程总策划、工点总体计划分解细化为年度计划、季度计划、月计划,包括投资计划、资金计划、形象进度目标等。广州地铁项目部、监理、承包商各个环节分解落实总工期目标。
④ 轨行区调度计划:地铁工程在系统设备和车站设备安装阶段,隧道内轨道、供电、通信、信号和区间冷冻水管等工作共同展开,为了确保轨行区作业安全和协调各单位的进场作业时间,每周下达调度计划,每日实施24 小时调度作业,安排轨行区的施工重点、施工进度指标。
⑤ 反馈机制:计划目标体系建立后,为了保证各项计划的贯彻实施,公司建立了及时的信息反馈制度,利用现代管理手段,以计划目标体系为标准进行及时的监控,对目标有潜在危险的项目进行预先警告并采取相应的措施。在执行中,主要以合同为界面分层次进行管理,合同内的作业项目以承包商控制为主,业主全面掌握各承包商总体计划执行情况的信息,监督协调各个合同执行中出现的偏差对其合同的影响,协调关键接口工期,根据工程推进的实际进展调整工程总策划。
3 精心策划,大幅度提前工期目标
(1) 科学决策,制定高标准的工期目标
广州地铁2 号线是广州市地铁十字形线网规划中的第2 条线路,所行经的新港路、江南大道、起义路、解放北路、人民北路、环市西路是广州市的南北向交通动脉。广州市政府根据可持续发展战略, 希望尽早形成路网雏形,尽早发挥投资效益。为此,2 号线首期工程采取“ 分期建设、分段运营、建成一段、运营一段”的建设方式。根据1 号线的建设经验和2 号线的工程特点,《广州地铁二号线预可行性研究报告》和《广州地铁二号线首期工程可行性研究报告》制定的2 号线总工期目标为6 年, 其中江南西站至三元里站首段工期为4 年。2 号线试验段海珠广场站自1998 年7 月开始建设,拉开了2 号线建设的序幕。自2 号线首期工程1999 年10 月正式动工后,总公司在建立一系列制度的基础上,制定了高标准的总策划工期目标:
“2002 年底先期开通江南西站至广州火车站,列车在晓港站和三元里站折返;2004 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”。这一目标与可行性研究阶段相比, 分别提前了9 个月和15 个月。
(2) 建设过程两次大幅度提前工期
到2000 年底,土建车站及区间全部开工,3 座车站主体结构完成,10 座车站进入主体施工,暗挖区间全部进入正线施工,明挖区间进行围护结构施工,江南西至海珠广场盾构区间右线已到达市二宫站,车辆、供电、信号、AFC 、轨道、通信等主要设备采购合同已经签订。在此良好的形势下,2001 年初将工程总策划调整为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年底开通琶洲站至三元里站”。与原工程总策划相比,首通段增加了2 座车站,二期开通段提前了半年。
到2001 年底,全线土建累计完成了90 % ,16 座车站结构封顶,正在进行出入口和风亭附属工程施工;首通段除三元里折返线、越秀公园至三元里盾构区间外全部贯通,4 个区间已移交轨道施工, 全线盾构段掘进已完成65 % 。为此,2002 年初工程总策划目标再次提前为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”,与原工程总策划相比,二期开通段提前了整整1 年。
(3) 施工场地统一规划,土建向机电顺利移交
除了工程总策划外,还分别对首通段和二期通车段制定了场地、吊装口、用水用电规划,保证土建承包商有计划地退场。在满足机电安装和装修场地使用的条件下,归还了公园前、中山纪念堂、中国大酒店附近的部分场地,恢复了广花路、新港路通车,尽量减少对公共场地和交通的影响。
(4) 制定验收计划,实现按期开通
公司提前制定了验收计划,并积极与政府有关行政主管部门沟通,落实质量、人防、消防、卫生防疫、环保等的验收组织工作,确保验交工作顺利实施,按期完成了各项验收工作,保证了6 月28 日开通试运营的目标。
4 项目管理成果
(1) 充分应用信息技术实现进度控制动态管理
进度控制系统是企业管理信息系统的一个重要组成部分。广州地铁2 号线利用进度管理软件(Primavera Project Management , 简称P3) 建立了工程进度管理系统,利用P3 软件的功能和管理理念提高进度控制的管理效率。
公司根据承包商上报的总体网络计划,将各工点的总体计划汇总成业主的总体控制工程计划,作为衡量每个工点项目进展的基础。在P3 软件中将总体控制计划定为目标工程,并建立了主/ 子工程关系。广州地铁2 号线工程总体计划目标作为主工程共有近6000 条作业。P3 软件可以汇总各工点的开工时间、完工时间、关键线路的作业时间等,方便对全线进行统一管理;同时将该目标工程复制成为一个现行进度工程,每月进行进度更新, 并与目标工程进行对比分析,及时发现存在的偏差,并采取积极有效的措施进行调整。
(2) 进度指标大大提高
广州地铁2 号线的建设中,一些主要的工程进度指标都比1 号线大幅度提高(见表1) 。
表1 广州地铁1 、2 号线主要工程进度比较
(3) 超额完成高强度的工作量装工程等分项控制目标,并建立完整的工程投资统
公司每年都制定详细的工程建设投资工作量计台帐,及时监督跟踪,保证每年超额完成投资任计划,分别明确征地拆迁、设备采购、土建工程、安务,最高2001 年完成投资超过26. 4 亿元。2 号线分年投资情况见图1 。投资强度的加大,使工程建的灵活性,有效地节省了轨道和隧道内机电安装的设提前完成,如:广州火车站地铁站工程9 个月完施工工期,保证了总策划工期目标。成主体结构,越秀公园站至三元里站盾构隧道提前(5) 组织到位、车站装修和机电设备安装效率近3 个月。高设备采购工作按工程总策划分批组织实施,并于2000 年完成了主要设备的采购合同签订。公司根据工程总策划的几次调整,积极与生产厂家协调到货周期,确保设备到货满足安装工期要求。
在车站装修和机电安装阶段,十几个专业在有限的空间同时展开作业面,通过加强组织协调,各专业安装调试工作紧张而有序地进行,4 个多月完
图1 广州地铁2 号线分年投资工作量完成直方图成了设备房的砌筑和综合管线布设,并在设备安装
(4) 大胆创新轨道施工工艺,实现工期优化就位后立即开始元器件的调试,不到1 年就完成了轨道施工中结合实际大胆创新,采用了一系列安装和调试工作。新技术。首先改进了以往的铺轨方法,取消工具轨(6) 轨行区调度计划周密细致铺设,采用直接敷设短轨,然后用焊轨机在洞内一在轨道施工开始以后,每周制定轨行区调度计次焊接成无缝线路。长轨洞内一次焊接既节省了划,安排本阶段轨行区的施工重点、施工进度指标、工具轨,而且焊接中只有接触焊接头,没有了铝热分区段轨行区负责人、业主主要负责人、施工作业焊接头,质量明显提高。此外,在全国城市轨道交计划等。2 号线轨行区施工调度按照施工单位工通建设中首次采用了弹性短轨枕减振道床,噪声降调、联合办公室行调和工程运输领导小组三级管理低到12 dB(A) 。还应用了新型加长浮置板道床, 统筹安排。由工调根据总体计划和人工、材料提出减振效果明显优于1 号线。本单位的施工计划,由联合办公室行调根据周计划轨道质量明显提高的同时,也为工期优化创造重点和各单位计划,安排施工进入,确保“人车施工了条件。在洞内一次焊接长轨,不需要利用1 号线不交叉、车车施工不交叉”,保证地铁施工安全。车辆段设置长轨焊接基地,也不需要利用1 号线隧2 号线首期工程的提前建成开通,增加了1 号道运输长钢轨,确保了轨道施工的工期;并且减少线的换乘客流,也为广州市大规模的路网建设奠定了2 号线隧道的占用时间,提高了轨行区调度组织了基础。
参 考 文 献
1 毛鹤琴. 建筑施工. 北京:中国建筑工业出版社,1987. 362～366
