城市轨道交通项目建设中的投资控制系统研究摘 要:运用项目管理的基本原理,建立城市轨道交通项目建设的投资控制系统,并对该系统在天津津滨轻轨工程造价管理过程中的运用作了介绍。关键词:城市轨道交通;轻轨工程;造价;投资控制系统 建设项目管理是伴随工程实体的规划、设计、建造及投运过程同时开展的管理活动,和一般建设项目不同,城市轨道交通项目具有准公共品、巨额建设成本、资产专用性、网络规模效应、迅猛而持续的市场需求、规划的不确定性等技术经济特性,这些特性形成了对HSE、进度、成本、质量等项目目标的综合要求,同时意味着工程造价管理在城市轨道交通项目建设中面临着更高的投资控制要求。此文拟运用项目管理的基本原理、技术和工具,提出一套城市轨道交通建设项目(以下简称“城轨项目”)的投资控制系统,并对该系统在天津津滨轻轨工程造价管理过程中的运用加以介绍。1城轨项目造价管理的特点及对投资控制系统的要求 (1)工期、质量、HSE要求严格[1]。城轨项目承担着解决城市交通和引导城市发展两大命题[2],居城市基础设施项目规模之首,加之公共安全等社会公益性要求,使城轨项目对工期、质量(可靠性)的要求严格。工期、质量是工程造价模型两个传统的内生变量,加上新增的HSE目标,这是投资控制系统必须考虑的3个重要因素,见图1。
(2)工程拆迁量大。无论地铁或轻轨,作为城市基础设施建设项目势必要遭遇地上各种建筑物、地下各种管线,拆迁量大,来自技术、民政层面等不确定因素对工程造价有很大影响。 (3)项目标段划分多,专业复杂[3],涉及的监理单位和施工单位很多,致使协调管理工作量很大,协调成本易以造价失控方式得以体现。 (4)工期长。由规划、设计问题引发各种性质的工程变更的可能性很大,给工程投资控制带来很大难度。 以上后3个因素作为工程造价模型的外生变量,也是投资控制系统必须解决的另一个重要问题。2城轨项目投资控制的基本原理及系统设计2.1投资控制基本原理 城轨项目投资控制的本质是对工程的价值管理、挣值管理和风险管理。考察项目实施期的各阶段,可以清晰地看到造价生成的两条脉络(见图2),由此确立投资的若干控制点。
工程实体的可研、设计、建造、试运、移交,即项目的物质转换活动。围绕这些活动确立城轨项目的投资设计阶段控制和支付与结算阶段控制。 合同交易的设计、运行、维护,即项目的权益转换活动。围绕这些活动,确立城轨项目投资的采购事件控制和变更与索赔事件控制。 (1)在城轨项目的设计阶段开展价值工程[5],对项目的全生命周期成本(LCC)管理具有重大意义。由于城轨项目的技术经济特性,其建造成本和运营成本具有较强的负相关性。通过对实体功能、成本的合理配置,不仅能对工程造价的大宗———概算,进行整体的结构性优化,同时还将对项目运营成本产生深远的影响,最终真正满足业主的经营需求和实现项目的正外部性公益需求。对应生成的设计控制模型依据用公式表示为: V=F/C=C 0/C (2)工程款的支付、结算作为投资控制的最后一个环节,除了完成协调业主和承包商之间的关系,使项目顺利进行外,更为重要的职能是监测进度和费用的使用情况。通常使用累计费用曲线(S曲线)和甘特图来检查费用和进度的差异。但是,对于城轨项目平均概算高达3亿～6亿元/km的超大型项目来说,项目管理所需的甘特图和S曲线数量是极为可观的。因此,有必要在建造阶段采用挣值管理(EVM),通过正确的工程量等数据传递系统,可以准确地分析工程进度,包括已完成工作的比例,项目资金的支出速度等等,并且还具有对工程未来实际总造价粗略的预测能力[6]。而且,挣值分析可以在项目WBS系统的任何层次上进行,对应生成的支付、结算控制系统的模型依据用公式可表示为:EAC=BAC/CPI (2)由于设计质量、合同结构和变更、索赔有着隐患———事件———突破概算的内在关联[7],且工程实际造价=合同价+变更价+索赔额。因此,投资控制系统的核心是对变更索赔的风险管理。对应采购控制系统和变更索赔控制的模型依据是基于风险管理的PDCA循环控制(计划、行动、检查、评估)。2.2城轨项目投资控制的系统要素及关联 对于建设项目而言,整个项目管理活动的结构、过程可分解为各个目标管理子系统。建立城市轨道交通投资控制系统,必须要回答的4个基本问题同时也是系统构架的基本要素,即投资控制系统做什么(确立控制客体)、谁做(确立控制主体)、何时做(确立控制时间)、控制值(确立控制参数及给定值)是多少、与此对应,运用项目管理技术和工具,分别设置城轨项目投资控制系统的任务结构、组织结构、时间逻辑、控制参数目标以及假定条件。 (1)采用WBS工具[8],建立项目任务结构,即投资控制客体。 (2)对应结构中的每个节点建立投资控制的矩阵式基层组织体系,即投资控制主体。 (3)沿每个节点任务实施的全过程建立设计控制、采购控制、变更和索赔控制、支付和结算控制4个主要的子系统,即投资控制机制。 (4)确定项目投资控制的系统总目标。 (5)以项目风险管理系统的输出作为投资系统的假定条件输入。3城轨项目投资控制系统的构成3.1建立投资控制客体 根据投资控制的目的和要求,总投资控制目标可以按不同的方式进行分解,比较常见的有按基建费用组成和按子项目分解两种方式。前者简单明了,针对不同专业费用确定不同的控制主体,可以起到很好的控制效果,但当项目中所包含的单项工程或单位工程较多时,往往会增加投资控制的难度,影响投资控制的效果。城轨项目涉及的专业较多,投资额巨大。相对而言,项目的可行性研究工作比较深入细致,因此各单项工程和单位工程的工作内容以及要求都基本明确,可采用按子项目分解投资控制目标的方式来获得项目的基本任务结构。3.2建立矩阵式投资控制主体3.2.1投资控制主体的基层确定 投资控制目标的任务分解结构应与投资控制组织的结构相对应,但这并不意味着组织分解结构与投资目标分解结构完全一致。随着设计的逐渐深入,任务结构可以分解得很细,相应的投资控制的组织体系将过于庞杂,不利于协调管理。因此,针对城轨项目的工程特点,可将与各个功能分区都有关的投资控制任务,如线桥、信号、供电等合并管理,建立矩阵式投资控制组织体系,见图3。
3.2.2投资控制主体的层级确定 城轨项目在建设过程中,每个单线项目的一次性业主,为了获得建设项目管理的社会化、专业化所带来的效益,使用代建制进行激励。这样,在项目不同的实施环节(设计、建造)所对应的投资控制子系统中,将自然生成基于市场合同的层级式项目投资控制结构。在项目管理中,具体的职能分工是一项比任务分工更为困难的工作。职能分工表是用图表的形式将任务分工和职能分工综合表达的一种形式。采用职能分工表进行职能分工具有以下几方面优点: (1)不仅可以明确投资控制不同机构或人员在某一投资控制任务上的职能(或权限),而且可以明确他们之间在同一任务上的相互关系; (2)可以检查每项投资控制工作的职能分工是否明确、完整,是否按照PDCA循环有效执行; (3)可以检查每项投资控制任务的提法是否恰当。 绘制职能分工表的前提条件,是将投资控制的总任务按照项目实施的各个阶段和投资控制工作的各个层次进行分解,即进行投资控制的任务分工(见表1)。在这一基础上,确定各项任务所要完成的职能,此处通常只考虑规划、决策、执行和检查4个主要职能。最后,将各任务的各个职能分解到适当的机构和人员。
3.3沿项目实施顺序建立不同的项目投资子系统 建立4个项目投资子系统,设计阶段控制环节见图4。
3.4投资控制目标的确定 投资控制目标是建设项目预计的最高投资限额,是项目实施全过程中进行投资控制的最基本的依据。根据项目投资全过程控制的基本原则,在项目建设前期投资节约的可能性最大。因此,项目的投资控制目标主要是通过可行性研究中的投资估算来设定的。为使项目的投资控制目标更加合理,投资估算编制应严格遵循以下原则:(1)采用合理的编制依据和定额资料;(2)采用随行就市的单价水平;(3)合理预估不可测因素,防止投资不足。3.5确立投资控制系统的假定条件 风险管理系统的输出,即风险评价和排序作为投资控制系统资源配置的依据。最典型的是土地使用费用及拆迁补偿费。由于该项费用在实际发生时可能遇到很多无法估计的情况,导致费用的大幅度上升,因此在编制投资估算时,要进行大量的风险分析工作,根据风险评价和风险控制研究成果,合理估计征地费用的单价,以防止在实施过程中出现追加投资的问题出现。4 投资控制系统在天津津滨轻轨工程造价管理中的运用 天津市区至滨海新区快速轨道交通一期工程(以下简称“津滨轻轨工程”)设计最高时速为100km/h;由市区中山门至开发区第八大街,全长45.049km,其中高架线路40.186km,地面线路5.223km,共规划19个车站(高架站16个,地面站3个,近期开通车站15个,预留车站4个);车辆段1处,停车场1处及控制中心1处。工程投资估算总额为637209万元,按计划于2001年5月18日开工,2003年10月1日建成通车。 津滨轻轨工程涉及的专业多,但由于可行性研究工作做得比较深入细致,各单项工程和单位工程的工作内容及要求都基本明确,因此采用了按子项目分解投资控制目标的方式。考虑到津滨轻轨工程路线长、功能分区多的特点,在按子项目分解投资控制目标的基础上,进一步按功能分区分解,从而形成投资控制目标分解的矩阵式网络结构,见图3。 由于该项目工期紧,采用了“快速轨道法”,在设计并没有全部完成时就开始进行工程采购和施工工作。因此,针对津滨轻轨工程投资大、路线长、工期紧、起点高①等特点,建立一套切实可行、多层次目标、灵活的投资控制系统尤为重要。4.1设计控制子系统 通常可行性研究、投资决策、初步设计、施工图设计等都包括在工程设计控制子系统中,在设计阶段建立有效的投资控制系统,把投资比例比较大的部分作为投资控制的重点,对提高投资控制效率有着重大的意义。 津滨轻轨工程设计阶段投资控制的特点,主要体现在面向项目全生命周期的价值工程。根据前述的投资目标分解体系,津滨轻轨工程每一项具体的投资目标分解对象都有详细的基于价值工程的设计原则。其特点为:(1)完善的设计招投标制度;(2)规范的设计监理审核和业主审核制度;(3)成熟的设计管理体系和职能划分;(4)限额设计的采用;(5)价值工程在设计原则中的良好运用。4.2支付与结算控制子系统 进度/费用管理在津滨轻轨工程项目中的具体运用,是在支付与结算控制中使用验工计价和支付审核制度,即验收已完的工程数量和质量,核定完成价值,结算工程价款,并生成S曲线进行投资纠偏的动态控制。控制主体为指挥部(项目管理公司)和其他主要项目干系人(业主、总包、分包、监理)(见图5),各方在验工计价及合同段工程数量按工程进度核对,并共同签定核对纪要,此纪要为合同包干内计价控制数量。
4.3采购控制子系统 津滨轻轨工程项目投资者由政府专业性投资公司和国有企业组成,实现了投资主体的多元化。作为一次性业主,采取代建制的方式并委托招标代理机构,在采购阶段的投资控制的主要特点是合理的标段划分。一般情况下,一个项目应当作为一个整体进行招标,但是,对于滨海快速交通这样的大型项目(线路长、投资大、专业划分多),作为一个整体进行招标将大大降低招标的竞争性,因为符合招标条件的潜在投标人的数量太少,这样就应当将招标项目划分成若干个标段分别进行招标,但也不能将标段划分得太小,太小的标段将失去对实力雄厚的潜在投标人的吸引力。该项目的标段划分是招标活动中较为复杂的一项工作,综合考虑了以下因素:(1)招标项目的专业要求;(2)招标项目的管理要求;(3)对工程投资的影响;(4)工程各项工作的衔接;(5)施工线路的长短。4.4变更和索赔控制子系统 依据津滨轻轨工程投资风险分析结论,在各个投资组成部分中,投资膨胀率期望值最高者为“施工准备”部分,投资膨胀率达12.60%,其他投资膨胀率较高的依次为其他工程、桥涵工程、房屋工程及建筑装修工程、通信工程,以此作为输入变更与索赔控制子系统的风险数据。变更与索赔控制的重点包括施工前的变更管理,施工中严格变更设计管理,采用有利于变更控制的建设管理方式,加强索赔预防,严格索赔处理,减少索赔损失。 以下以施工前的变更处理为例,说明施工前变更管理在变更、索赔控制中的重要作用。 工程变更主要发生在施工阶段,但施工阶段发生的变更很大一部分是由于业主在项目前期缺乏潜在的变更控制意识而造成的。因此,津滨轻轨工程项目从编制项目任务书、建立项目进度计划和发包项目时起,就开始进行变更管理,主要表现在设计阶段以及通过合同策略进行控制。(1)设计阶段。在工程变更中,大部分是由于设计错误、设计遗漏和设计量差等造成的设计变更,也有应业主或承包商要求的变更。因此,津滨轻轨工程项目在设计阶段就要力求准确、详尽及全面地反映业主和使用者的意图,避免在施工阶段产生由于设计阶段的潜在问题没有解决而导致的工程变更。此外,由于施工阶段发生的变更对项目目标的影响将比设计阶段更具有破坏性,因此项目业主十分重视设计阶段的变更控制。在设计阶段,项目业主和承包商不惜投入较多的人力和时间尽早发现设计问题,完善设计,控制设计变更的发生量。主要措施有项目目标范围定义(ScopeControlling);设计控制;严格的设计资格审核。 (2)合同策略。滨海快速交通项目工程采用固定价格合同。该合同模式在控制工程变更的发生量上有其一定的优点: 第一,在招投标和合同谈判阶段,业主和承包商就图纸和详细说明对合同任务范围已取得一致意见,因此合同任务是明确的,而且在合同签订前,业主要求承包商对施工现场进行调查,对合同现场条件达成协议,这样有利于减少工程变更的发生量; 第二,项目控制者根据完整的合同文件识别和确定工程变更,可以有依据进行检查和核实变更申请内容; 第三,图纸和详细说明书的完善,减少了大量的设计修改和改良; 第四,在设计阶段通过完善的设计图纸和说明,实现最终用户的使用要求,减少工程返工,包括对施工工序的改变和返工或增加任务。5结束语 尽管投资控制的目标参数是投资估算,控制参数是工程造价,但对于城轨项目建设而言,投资控制不是孤立的工程造价管理,必须考虑造价和运营成本的关系;造价与安全、进度、质量的关系;来自设计、合同结构、管理程序对变更、索赔的风险影响等。基于项目分解结构的组织管理体系和基于风险管理系统的造价风险评估,是投资控制系统的组织保证和资源配置依据。参考文献:[1]王梦恕.地铁建设中需要澄清的问题[J].都市快轨交通,2004,(2):1-2.[2]尤福永.城市轨道交通与城市可持续发展[J].改革与战略, 2004,(3):62-63.[3]晏秋,杜文.对现阶段我国城市轨道交通建设与管理的探讨[J].铁道经济研究,2004,(1):29-30.[4]杨洪涛.谈优化设计对降低城市轨道交通项目投资的作用[J].现代城市轨道交通,2004,(20),48-50.[5]J.DavidaonFrame.TheNewProjectManagement[M].California:Jossey-BassPublishers,1994.[6]尤坤生,谢新茂.工程变更对建设项目投资控制的影响[J].石油工业技术监督,2004(9).[7]徐森,段建中.WBS方法在工程项目管理中的应用研究[J].建筑经济,2003,(9):40-42.
