1)2002年时,盾构总保有量为10多台,2005年为近50台(即“a+b+c”),盾构保有量增长迅速。 2)图1中“a”段为各家施工企业2002~2005年期间新购盾构,“b”段为盾构专业经营企业2002~2005年期间新购盾构。可见施工企业盾构保有量在盾构总保有量中所占比重越来越大。1.2自有盾构企业增多,盾构的流动性增加 几年前,上海的盾构资源基本为盾构专业经营企业一家所有,当时本市的掘进任务逐年增加,所有盾构处于用足状态。近年来上海已有近10家企业自有盾构。不少施工企业自购盾构在外地施工,并在完成掘进任务后将盾构运回上海,使上海市场的可用盾构数大增。这部分盾构具有很大的流动性,如果再次接到外省市项目,其中一些盾构将很快运往外地。1.3部分盾构有闲置 最近,出现了部分盾构处于闲置状态,原因主要来自两个方面: 1)由于前期动拆迁工作难度增加,使地铁建设的前期工作时间拉长,又因国家宏观调控因素、资金因素等,使原建设计划拖后。 2)原来上海盾构每年需求增量均由盾构专业经营企业按市总体计划足量采购。现一些施工企业完成了在外地的掘进任务,将自有盾构运回来,使上海的盾构保有量大增,打破了本市供求平衡的局面。2新的经营风险 由于地铁建设正处于高速发展期,地铁掘进计划总里程很长,建设周期相应也长,所以目前盾构经营的风险还不明显,但隐患客观存在,如不加以解决,会造成很大损失。风险主要有以下两个方面。 1)企业各自为战,盾构市场总量失控,供求失衡。按照现行的规划,到2010年上海市将建成轨道交通400km,目前已完成地下掘进里程数约140km,地面和高架部分约60km。今后5a需再建200km左右,地下掘进里程估计在120km左右。 如按目前有近50台盾构计,今后5a每台盾构平均的掘进里程数约2.4km,所以要完成2010年的预定目标,如将现有的盾构经过总体筹划和合理调配,已基本能满足需求,资源可得到充分利用。而且,只要大修保养维护工作到位,就能大大延长盾构的使用寿命。 但是,目前一方面是专业盾构经营企业、施工企业和外地企业盾构的总保有量不断上升,流动性增加,这样造成盾构量是个变数,难以进行总体盾构资源利用的统盘考虑。另一方面是部分地铁项目因前期工程延期和变化,不能按计划开工,使在上海的盾构目前大部分处于闲置状态,出现了盾构需求低潮。 2)自有盾构企业太多,盾构保有过于分散,影响企业效益。因盾构采购成本昂贵,企业所拥有的盾构需经常处于使用状态才会盈利,如闲置时间一长就会亏本。不论盾构的台数多少,均要有放置场地、设置备品备件仓库,还需考虑维护、保养、大修等,另外盾构和备品、备件采购量的大小会影响采购价格和融资成本。因此,盾构保有量少的企业自购自养的运营成本很高,不经济也不合理。3盾构资源整合的对策及建议 资源整合的对策要符合市场的实际,切实解决经营中的风险,既能起到投资总量控制,又使企业增效、节能。以下建议几种盾构资源整合模式。3.1股份制模式 两个或以上保有盾构的企业,将所有的盾构根据盾构新旧程度及其他辅助条件折算成股份,在需求预测、优化调整的基础上组成一个股份制经营实体对外开拓市场、经营业务,按股份比例分担盈亏。1)这种模式的优点: (1)股份各方责、权、利明确,构建手续相对简便。 (2)现有盾构入股,无需动用新增资金。 (3)整合后产生规模化、集约化的优势,增强了企业效能,有利于承接任务,避免无序竞争。 (4)方便集中采购盾构及备品备件,集中规划保养、维护、大修,仓储场地等事宜,降低成本。 (5)方便融资,便利资金运作。2)可能存在的问题: (1)采用这种模式必须面对一个盾构施工需求旺盛的市场。如果盾构总量过剩,一些盾构保有量较大的企业会认为合股后盾构闲置压力将更大,就不会有合股的积极性。 (2)一旦形成趋势,个别企业容易垄断盾构经营市场。 (3)部分参加合股的企业依赖性增加,过多地考虑分红。3.2收购模式 资金实力雄厚、盾构经营能力较强的企业根据发展的需要收购其他企业的盾构。这种模式的优点基本与股权制模式相同,只是收购方应很好把握市场对盾构需求的发展趋势,看准收购的旧盾构必须能有机会充分使用,不会闲置。 被收购方也要根据市场情况和企业盾构使用机会及资金等具体情况分析而定。一般自有盾构量少,一定时期内使用不足的盾构可采取出售方式。3.3转租赁和代租赁 目前上海盾构总保有量已满足需求,从理论上说,不应轻易采购新盾构(特殊规格、尺寸、型号的盾构除外)。可在需要盾构时,开展转租赁和代租赁业务,减少购置新盾构所带来的风险并节约投资。 转租赁和代租赁模式转移了策划方的风险,因此租赁所得大部分盈利应归盾构提供方。策划方收取管理等费用,略有盈利。3.4渐进式分阶段整合模式 渐进式分阶段整合模式适合于市场各方对当前盾构保有量是否超出需求心中无数,对今后的需求走向把握不定,不敢贸然采用产权整合模式的情况。 这种整合模式的思路是:分别考虑盾构的采购、租赁、保养大修、备品备件采购、仓储、进出场等各项业务,条件成熟一项整合一项,使之达到资源优化配置,不留后遗症。4结语 1)近几年外省市地铁建设发展较快,许多参与建设的盾构会在本市与外省市间流动,因此在分析本市盾构数量是否能满足需求时,应把这一变数考虑在内。 2)目前上海盾构市场总保有量已达近50台,今后如不发生大量盾构调往外地使用的话,完成本市至2010年的规划掘进任务已基本够用,某段时期甚至会出现部分盾构闲置现象,因此采购新盾构时必须慎重。 3)现在上海自有盾构的企业已达近10家,而且有的自有盾构保有量不大(有的仅1台),这种盾构保有模式极不经济,应该进行盾构资源优化整合。现阶段切实可行的是采用转租赁、代租赁模式和渐进式分阶段整合模式。
上海盾构资源整合模式探讨摘要:针对近几年上海市盾构总保有量快速增加的现状,分析盾构需求和供给的变化趋势,指出现阶段大量采购新盾构可能带来的经营风险,提出盾构资源整合的对策和建议。关键词:盾构资源经营风险整合模式 由于上海市的轨道交通网络建设进入高速发展期,其他省市的地铁建设也有了长足的发展,盾构经营中原有一些问题表现得更为明显,新问题逐步显现。因此有必要研究和解决盾构经营中的问题。1上海市盾构经营现状 这几年,不少地铁施工企业先后自购盾构,使盾构的总保有量大增,盾构经营市场的供求状况与前几年相比已有很大不同,具体表现在以下四个方面。1.1盾构总保有量迅速增长 近几年,轨道交通地下掘进里程大增,如上海地铁1号线和2号线建设自1989年开工,历时十余年,每年平均掘进仅约4.2km;而近几年每年一般掘进约20km。目前,上海轨道交通地下掘进总里程已近140km。随着多条轨道交通线路的同时开工,今后每年盾构的掘进里程会更多。为满足上海和承接全国各地地铁项目的建设,盾构总保有量增长迅速。 根据不同掘进任务的需要,现有盾构的品种和型号除了普通盾构以外,还有双圆盾构、大口径单圆盾构(直径10m以上)。 上海市盾构专业经营企业与其他施工企业之间自有盾构数量变化情况如图1所示。 1)2002年时,盾构总保有量为10多台,2005年为近50台(即“a+b+c”),盾构保有量增长迅速。 2)图1中“a”段为各家施工企业2002~2005年期间新购盾构,“b”段为盾构专业经营企业2002~2005年期间新购盾构。可见施工企业盾构保有量在盾构总保有量中所占比重越来越大。1.2自有盾构企业增多,盾构的流动性增加 几年前,上海的盾构资源基本为盾构专业经营企业一家所有,当时本市的掘进任务逐年增加,所有盾构处于用足状态。近年来上海已有近10家企业自有盾构。不少施工企业自购盾构在外地施工,并在完成掘进任务后将盾构运回上海,使上海市场的可用盾构数大增。这部分盾构具有很大的流动性,如果再次接到外省市项目,其中一些盾构将很快运往外地。1.3部分盾构有闲置 最近,出现了部分盾构处于闲置状态,原因主要来自两个方面: 1)由于前期动拆迁工作难度增加,使地铁建设的前期工作时间拉长,又因国家宏观调控因素、资金因素等,使原建设计划拖后。 2)原来上海盾构每年需求增量均由盾构专业经营企业按市总体计划足量采购。现一些施工企业完成了在外地的掘进任务,将自有盾构运回来,使上海的盾构保有量大增,打破了本市供求平衡的局面。2新的经营风险 由于地铁建设正处于高速发展期,地铁掘进计划总里程很长,建设周期相应也长,所以目前盾构经营的风险还不明显,但隐患客观存在,如不加以解决,会造成很大损失。风险主要有以下两个方面。 1)企业各自为战,盾构市场总量失控,供求失衡。按照现行的规划,到2010年上海市将建成轨道交通400km,目前已完成地下掘进里程数约140km,地面和高架部分约60km。今后5a需再建200km左右,地下掘进里程估计在120km左右。 如按目前有近50台盾构计,今后5a每台盾构平均的掘进里程数约2.4km,所以要完成2010年的预定目标,如将现有的盾构经过总体筹划和合理调配,已基本能满足需求,资源可得到充分利用。而且,只要大修保养维护工作到位,就能大大延长盾构的使用寿命。 但是,目前一方面是专业盾构经营企业、施工企业和外地企业盾构的总保有量不断上升,流动性增加,这样造成盾构量是个变数,难以进行总体盾构资源利用的统盘考虑。另一方面是部分地铁项目因前期工程延期和变化,不能按计划开工,使在上海的盾构目前大部分处于闲置状态,出现了盾构需求低潮。 2)自有盾构企业太多,盾构保有过于分散,影响企业效益。因盾构采购成本昂贵,企业所拥有的盾构需经常处于使用状态才会盈利,如闲置时间一长就会亏本。不论盾构的台数多少,均要有放置场地、设置备品备件仓库,还需考虑维护、保养、大修等,另外盾构和备品、备件采购量的大小会影响采购价格和融资成本。因此,盾构保有量少的企业自购自养的运营成本很高,不经济也不合理。3盾构资源整合的对策及建议 资源整合的对策要符合市场的实际,切实解决经营中的风险,既能起到投资总量控制,又使企业增效、节能。以下建议几种盾构资源整合模式。3.1股份制模式 两个或以上保有盾构的企业,将所有的盾构根据盾构新旧程度及其他辅助条件折算成股份,在需求预测、优化调整的基础上组成一个股份制经营实体对外开拓市场、经营业务,按股份比例分担盈亏。1)这种模式的优点: (1)股份各方责、权、利明确,构建手续相对简便。 (2)现有盾构入股,无需动用新增资金。 (3)整合后产生规模化、集约化的优势,增强了企业效能,有利于承接任务,避免无序竞争。 (4)方便集中采购盾构及备品备件,集中规划保养、维护、大修,仓储场地等事宜,降低成本。 (5)方便融资,便利资金运作。2)可能存在的问题: (1)采用这种模式必须面对一个盾构施工需求旺盛的市场。如果盾构总量过剩,一些盾构保有量较大的企业会认为合股后盾构闲置压力将更大,就不会有合股的积极性。 (2)一旦形成趋势,个别企业容易垄断盾构经营市场。 (3)部分参加合股的企业依赖性增加,过多地考虑分红。3.2收购模式 资金实力雄厚、盾构经营能力较强的企业根据发展的需要收购其他企业的盾构。这种模式的优点基本与股权制模式相同,只是收购方应很好把握市场对盾构需求的发展趋势,看准收购的旧盾构必须能有机会充分使用,不会闲置。 被收购方也要根据市场情况和企业盾构使用机会及资金等具体情况分析而定。一般自有盾构量少,一定时期内使用不足的盾构可采取出售方式。3.3转租赁和代租赁 目前上海盾构总保有量已满足需求,从理论上说,不应轻易采购新盾构(特殊规格、尺寸、型号的盾构除外)。可在需要盾构时,开展转租赁和代租赁业务,减少购置新盾构所带来的风险并节约投资。 转租赁和代租赁模式转移了策划方的风险,因此租赁所得大部分盈利应归盾构提供方。策划方收取管理等费用,略有盈利。3.4渐进式分阶段整合模式 渐进式分阶段整合模式适合于市场各方对当前盾构保有量是否超出需求心中无数,对今后的需求走向把握不定,不敢贸然采用产权整合模式的情况。 这种整合模式的思路是:分别考虑盾构的采购、租赁、保养大修、备品备件采购、仓储、进出场等各项业务,条件成熟一项整合一项,使之达到资源优化配置,不留后遗症。4结语 1)近几年外省市地铁建设发展较快,许多参与建设的盾构会在本市与外省市间流动,因此在分析本市盾构数量是否能满足需求时,应把这一变数考虑在内。 2)目前上海盾构市场总保有量已达近50台,今后如不发生大量盾构调往外地使用的话,完成本市至2010年的规划掘进任务已基本够用,某段时期甚至会出现部分盾构闲置现象,因此采购新盾构时必须慎重。 3)现在上海自有盾构的企业已达近10家,而且有的自有盾构保有量不大(有的仅1台),这种盾构保有模式极不经济,应该进行盾构资源优化整合。现阶段切实可行的是采用转租赁、代租赁模式和渐进式分阶段整合模式。
1)2002年时,盾构总保有量为10多台,2005年为近50台(即“a+b+c”),盾构保有量增长迅速。 2)图1中“a”段为各家施工企业2002~2005年期间新购盾构,“b”段为盾构专业经营企业2002~2005年期间新购盾构。可见施工企业盾构保有量在盾构总保有量中所占比重越来越大。1.2自有盾构企业增多,盾构的流动性增加 几年前,上海的盾构资源基本为盾构专业经营企业一家所有,当时本市的掘进任务逐年增加,所有盾构处于用足状态。近年来上海已有近10家企业自有盾构。不少施工企业自购盾构在外地施工,并在完成掘进任务后将盾构运回上海,使上海市场的可用盾构数大增。这部分盾构具有很大的流动性,如果再次接到外省市项目,其中一些盾构将很快运往外地。1.3部分盾构有闲置 最近,出现了部分盾构处于闲置状态,原因主要来自两个方面: 1)由于前期动拆迁工作难度增加,使地铁建设的前期工作时间拉长,又因国家宏观调控因素、资金因素等,使原建设计划拖后。 2)原来上海盾构每年需求增量均由盾构专业经营企业按市总体计划足量采购。现一些施工企业完成了在外地的掘进任务,将自有盾构运回来,使上海的盾构保有量大增,打破了本市供求平衡的局面。2新的经营风险 由于地铁建设正处于高速发展期,地铁掘进计划总里程很长,建设周期相应也长,所以目前盾构经营的风险还不明显,但隐患客观存在,如不加以解决,会造成很大损失。风险主要有以下两个方面。 1)企业各自为战,盾构市场总量失控,供求失衡。按照现行的规划,到2010年上海市将建成轨道交通400km,目前已完成地下掘进里程数约140km,地面和高架部分约60km。今后5a需再建200km左右,地下掘进里程估计在120km左右。 如按目前有近50台盾构计,今后5a每台盾构平均的掘进里程数约2.4km,所以要完成2010年的预定目标,如将现有的盾构经过总体筹划和合理调配,已基本能满足需求,资源可得到充分利用。而且,只要大修保养维护工作到位,就能大大延长盾构的使用寿命。 但是,目前一方面是专业盾构经营企业、施工企业和外地企业盾构的总保有量不断上升,流动性增加,这样造成盾构量是个变数,难以进行总体盾构资源利用的统盘考虑。另一方面是部分地铁项目因前期工程延期和变化,不能按计划开工,使在上海的盾构目前大部分处于闲置状态,出现了盾构需求低潮。 2)自有盾构企业太多,盾构保有过于分散,影响企业效益。因盾构采购成本昂贵,企业所拥有的盾构需经常处于使用状态才会盈利,如闲置时间一长就会亏本。不论盾构的台数多少,均要有放置场地、设置备品备件仓库,还需考虑维护、保养、大修等,另外盾构和备品、备件采购量的大小会影响采购价格和融资成本。因此,盾构保有量少的企业自购自养的运营成本很高,不经济也不合理。3盾构资源整合的对策及建议 资源整合的对策要符合市场的实际,切实解决经营中的风险,既能起到投资总量控制,又使企业增效、节能。以下建议几种盾构资源整合模式。3.1股份制模式 两个或以上保有盾构的企业,将所有的盾构根据盾构新旧程度及其他辅助条件折算成股份,在需求预测、优化调整的基础上组成一个股份制经营实体对外开拓市场、经营业务,按股份比例分担盈亏。1)这种模式的优点: (1)股份各方责、权、利明确,构建手续相对简便。 (2)现有盾构入股,无需动用新增资金。 (3)整合后产生规模化、集约化的优势,增强了企业效能,有利于承接任务,避免无序竞争。 (4)方便集中采购盾构及备品备件,集中规划保养、维护、大修,仓储场地等事宜,降低成本。 (5)方便融资,便利资金运作。2)可能存在的问题: (1)采用这种模式必须面对一个盾构施工需求旺盛的市场。如果盾构总量过剩,一些盾构保有量较大的企业会认为合股后盾构闲置压力将更大,就不会有合股的积极性。 (2)一旦形成趋势,个别企业容易垄断盾构经营市场。 (3)部分参加合股的企业依赖性增加,过多地考虑分红。3.2收购模式 资金实力雄厚、盾构经营能力较强的企业根据发展的需要收购其他企业的盾构。这种模式的优点基本与股权制模式相同,只是收购方应很好把握市场对盾构需求的发展趋势,看准收购的旧盾构必须能有机会充分使用,不会闲置。 被收购方也要根据市场情况和企业盾构使用机会及资金等具体情况分析而定。一般自有盾构量少,一定时期内使用不足的盾构可采取出售方式。3.3转租赁和代租赁 目前上海盾构总保有量已满足需求,从理论上说,不应轻易采购新盾构(特殊规格、尺寸、型号的盾构除外)。可在需要盾构时,开展转租赁和代租赁业务,减少购置新盾构所带来的风险并节约投资。 转租赁和代租赁模式转移了策划方的风险,因此租赁所得大部分盈利应归盾构提供方。策划方收取管理等费用,略有盈利。3.4渐进式分阶段整合模式 渐进式分阶段整合模式适合于市场各方对当前盾构保有量是否超出需求心中无数,对今后的需求走向把握不定,不敢贸然采用产权整合模式的情况。 这种整合模式的思路是:分别考虑盾构的采购、租赁、保养大修、备品备件采购、仓储、进出场等各项业务,条件成熟一项整合一项,使之达到资源优化配置,不留后遗症。4结语 1)近几年外省市地铁建设发展较快,许多参与建设的盾构会在本市与外省市间流动,因此在分析本市盾构数量是否能满足需求时,应把这一变数考虑在内。 2)目前上海盾构市场总保有量已达近50台,今后如不发生大量盾构调往外地使用的话,完成本市至2010年的规划掘进任务已基本够用,某段时期甚至会出现部分盾构闲置现象,因此采购新盾构时必须慎重。 3)现在上海自有盾构的企业已达近10家,而且有的自有盾构保有量不大(有的仅1台),这种盾构保有模式极不经济,应该进行盾构资源优化整合。现阶段切实可行的是采用转租赁、代租赁模式和渐进式分阶段整合模式。
