浅谈物料管理（长春长客－庞巴迪轨道车辆有限公司物资管理部：李晶才 质量部：刘志 ）摘要： 结合长春长客－庞巴迪轨道车辆有限公司实际阐述了物料管理的由来、物料管理涉及到的公司职能，并简要说明了物料管理的原则和方法，最后说明了物料管理与物流管理的关系.关键词：物料管理 职能 方法原则 物流管理 车间的生产活动是企业一切活动的核心，而物料供应是车间进行生产活动的基础和前提条件。现如今的生产企业，多品种、小批量生产的特征日益凸显，使车间生产组织及现场管理、物料管理、质量管理等工作变得更加复杂，车间生产与物料管理之间的矛盾更加尖锐突出。1.物料管理的概念 物料管理概念的采用起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。生产飞机需要大量单个部件，很多部件都非常复杂，而且必须符合严格的质量标准，这些部件又从地域分布广泛的成千上万家供应商那里采购，很多部件对最终产品的整体功能至关重要。物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率。计算机被引入企业后，更进一步为实行物料管理创造了有利条件，物料管理的作用发挥到了极至。2.物料管理的理论基础 一个小公司的发展可分为三个阶段：完全整合、职能独立、相关职能的再整合。 一个公司初创时，几乎所有的工作都是由总经理（通常是公司的所有者）或是组成领导小组的公司主要成员来完成的。 随着公司的发展和壮大，公司业务量和工作人员逐渐增多，相应的职能逐步独立形成职能部门，例如，采购、仓储、运输、生产计划、库存控制和质量控制等职能都形成了独立的部门，并致力于专门的管理工作，公司业务上的分工也日益专业化。 各职能部门独立后，各部门之间的沟通机会越来越少，于是部门之间合作的问题经常出现，矛盾一点点加深。最终我们又可以清楚地看到，如果能减少由于沟通和合作而产生的问题，把相互之间有密切联系的职能部门重新加以整合，公司就可以极大程度地受益。 于是，与物料管理有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础。3. 物料管理部门的职能范围 一般来说，物料管理部门的职能包括以下方面： 物料的计划和控制 即根据项目主合同交货时间表、车间生产计划和项目技术文件等确定物料需求计划，并根据实际情况和项目技术更改通知等文件随时调整物料需求数量，控制项目材料采购进度和采购数量。 生产计划 根据项目主合同交货时间表和材料采购进度编制车间生产计划，并根据实际情况和项目计划随时调整，使车间生产计划与项目主合同交货时间表保持一致。 采购 根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划；严格地控制供应商的交货期和交货数量； 物料和采购的研究 收集、分类和分析必要的数据以寻找替代材料；对主要外购材料的价格趋势进行预测；对供应商成本和能力进行分析；开发新的、更为有效的数据处理方法，从而使物料系统更加高效地运转。 来料质量控制 即对供应商的交货及时进行来料检查，及时发现来料的质量问题以便于供应商有足够时间处理或补发产品，保证车间及时得到物料供应，保证发送到车间现场的物料全部是合格产品。 物料收发 负责物料的实际接收处理、验明、通知质量作来料质量检验，以及将物料向使用地点和仓储地点发送。 仓储 对接收入库的物料以正确的方式进行保管、储存，对储存过程中可能变质或腐蚀的物料，应按一定的防腐蚀和变质的方法进行清洗、防护、特殊包装和存放。库存控制 定期检查物料库存状况，加强物料进出库管理；随时掌握库存变化情况，发现任何异常（包括呆滞料，库存积压或0库存）情况，及时向采购通报。 当然，并不是所有公司的物料管理部门都包括上述所有职能。根据公司规模大小，公司业务性质不同以及公司不同发展阶段，物料管理部门的职能也不尽相同。例如，目前我公司物料管理部门的职能仅包括物料的计划和控制、采购、物料和采购的研究、收货、仓储和库存控制，而不包括生产计划和来料质量控制职能。4.物料的分类管理方法 ABC分类法是一种常用的物料分类管理法，将库存物料按一定标准分为A/B/C三类，对重要物料进行重点管理的方法。通常A类物料占物料种类的10%左右，金额占总金额65%左右。对于A类物料应重点管理，严格控制库存，并定期盘点，严加记录，加强进货、发货、运货管理； B类物料占物料种类的25%左右，金额占总金额25%左右。B类物料主要为专用零部件和少数通用零部件，因此可以按常规方式管理； C类物料占物料种类的65%左右，金额占总金额10%左右。C类物料应实行宽松管理，大量采购，大量库存，简单计算，简单控制。 ABC分类法是十分重要而有效的物料分类管理方法，适用于物料管理部门的几乎所有职能，包括物料的计划和控制、采购、物料和采购的研究、收货、仓储和库存控制等，同样适用于来料质量控制。我公司也采用ABC分类法对零部件实施不同的设计、采购、仓储、检验方案。例如，在设计过程中，对于A类部件，我公司技术部门仅向供应商提供接口信息，而部件详细设计由供应商自行完成，公司质量部门按照技术规格书对部件进行首件检查，对供应商的所有试验过程及结果进行评估以确认部件是否达到设计要求；对于B类部件，详细设计由我公司技术部门完成，供应商严格按照图纸及技术要求进行加工制造，质量部门按照图纸及技术要求进行质量检验。在实际应用中，不同公司对ABC分类法会有不同的实施方案，所以不同公司所运用的ABC分类法会有所不同。但大同小异，其实质和运用原则是相同的。5.物料管理的原则 通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质（Right quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述： 适时（Right time） 即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。 供应商交货延迟会增加成本，主要表现在： （1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间； （2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。 因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为： （1）交货提前造成库存加大，库存维持费用提高； （2）占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。 适质（Right quality） 即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下： （1）公司应与供应商签订质量保证协议； （2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制； （3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制； （6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划； （7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。 适量（Right quantity） 采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素： （1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低； （2）订货次数和采购费用； （3）库存维持费用和库存投资的利息。 适价（Right price） 采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权： （1）选择和确定供应商； （2）使用任何一种合适的定价方法； （3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定； （4）与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。 适地（Right place） 物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。6.安全存量 考虑物料订货周期和物料消耗速度，避免生产线发生停工待料现象，适当保留一些存货是必要的，这些存货就是安全存量。安全存量的大小应根据物料订货周期和消耗速度确定。正常情况下安全存量＝日消耗量X紧急订货周期。但在实际操作中，往往由于管理不善等原因，造成浪费安全存量的现象，因此现实的安全存量设置更大一些。7.物料管理与物流管理的关系 在有关文献中，对物流管理的定义是：“为了与顾客的需求一致，使原材料、在制品、库存、产成品以及与之有关的信息能够从最初点开始到消费点进行有效地、经济地流动和储存而作的计划、实施和控制工作。”由此可以知道，物流管理包括了从原材料到向最终客户发送的产品等的流动和储存工作，而物料管理仅仅是物流管理的其中一部分。
