摘要：代建制即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位的制度。代建制期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。这无疑是建筑领域一个引人关注的视角。
关键字：代建制项目管理ZCPM“试金石”
2003年10月浙江省建工项目管理有限公司(ZCPM)应势而生，是浙江省内首家专业化、职业化的项目管理公司。成为全国首批工程总承包和项目管理试点单位！全国仅6家单位获此殊荣！这无疑成为建工集团企业结构调整的一个重要“试金石”！我司在“代建制”实践探索形势下提出的以项目管理模式来代替传统的工程管理模式的基本思路，越来越得到各级领导和社会各界的广泛关注和重视，各单位及关注项目管理的人士有不同的认识和看法。对此，笔者根据我司作为国内项目管理模式试点尝试情况，并针对全国建设行业及集团公司现状作了实际的罗列、分析，论述实施工程项目管理模式的概念及其意义和作用，展望我集团公司项目管理市场的发展趋势和企业结构调整的法宝。经过实践尝试之后，探讨如何打造具有竞争能力的工程项目管理企业，呼吁有志于项目管理事业者群策群力。
一、分析全国建设行业及集团公司现状
全国行业现状建筑业是一个关系到国计民生的支柱性基础产业，随着社会技术经济水平的发展，全国上下都加大了基础设施，建设工程业主的需求也在不断变化和发展。但在同时，现阶段的几个主要问题值得首先思索：
1、建筑企业规模差距明显，产业主要集中在中型或中型偏大企业，小企业数量过少，在企业规模和实力相似致使大量企业经营领域趋同，过度集中于相同的综合承包目标市场。
2、建筑业综合型和专业型比例极其不合理，发展严重失衡，普遍存在综合承包商凭借其上游的地位，盘剥专业化企业的行为，导致专业化建筑企业利润率水平过低，进一步使专业化建筑企业发展水平过低。
3、企业经营结构单一。建筑业的产业链是由项目管理、勘察设计、发承包、施工、工程咨询等组成的，但大都建筑企业包括大型企业只是某一专业的企业，企业的专业范围较窄，缺少综合性企业，同时伤失了建筑业产业链中某一环节的能力。
4、建筑领域管理体系缺乏科学性，法律性文件和管理性文件不配套，与国外先进模式相对差距较大。其次，建设工程项目招投标制已经得到全面的应用，使得建筑业比其它的许多行业更早进入市场竞争阶段，多年的激励竞争已经使得建筑业成为一个准完全竞争性的行业。特别是我国加入WTO后，给我国企业带来了机遇，又带来了挑战和危机，建筑市场的竞争必将进一步加剧，最后,在传统的管理上升阶段，业主总的趋势是希望承包商简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
集团公司现状集团公司总经理张奕在集团公司2004年下半年工作会议上的讲话中指出，根据全国行业现状，分析了集团公司针对建筑业产业组织结构单一，专业结构不合理，制约了集团公司在建筑业的发展的现状提出了要求：
1、首先是探索建筑业企业经营结构的新路子，着力调整优化经营结构，多方位经营的措施，不断适应现代社会对企业的要求和建筑市场的需求。
2、坚持以改革为动力，以改革促发展；
3、坚持管理创新，不断提升企业管理素质；
4、坚持规模经营与质量兴业，竭力打造企业品牌；
5、充分重视宏观调控可能对企业的影响，抢抓机遇，着力推进企业战略性的结构调整。
6、要坚持以人为本，促进企业持续健康发展；他指出：了解中国建筑业的现状与问题，把握建筑业国内市场的发展变化与需求，研究建筑业产业经营结构的调整，促进建筑企业升级和核心竞争能力的形成。项目管理模式值得尝试、探索与实施。在会上具体指出，急切渴望找到更适宜的工程领域管理模式，是集团公司企业经营结构调整重要的一步棋。从企业经营机制上大力鼓励项目管理公司在工程领域的尝试和探索。
二、工程项目管理概念及其意义和作用
工程项目管理即以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。它可以被称为一项巨复杂的管理过程。工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。它强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法。
意义和作用项目管理是适应建设工程投资多元化、管理社会化、经营市场化的新机制，已在有关单位进行工程项目代建制管理模式的试点。下面就如何在新体制、新机制下进行工程项目管理，规范代建制工程市场，提升代建制单位投资主体多元化客观上要求工程项目管理(即代甲方)必须市场化，由投资方(业主)来选择工程管理公司，我们现在试行的代建制就是朝这个方向发展。
三、展望项目管理市场的发展趋势和企业经营结构调整的法宝
行业前景展望随着我国加入WTO日期的临近，社会主义市场经济体制的日益完善和规范整顿建筑市场力度的加大，建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相适应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务；能够为业主创造最大限度的效益。近几年来，随着全球一体化的发展，工程领域任务越来越多，人们对项目管理的呼声越来越强烈，同时专业界的活动也日益频繁，工程项目管理的现状和特点，已成为各行业关注的焦点。建设项目呼唤现代工程项目管理，现代工程项目管理呼唤专业管理组织。项目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内容，项目管理将是知识经济的旅伴，项目管理代表了未来发展的方向，是先进生产力的一种表现形式。项目管理也为企业的经营结构注入了新鲜血液
集团公司展望走工程项目管理模式发展道路，是集团公司在准确了解和认识，正确分析和把握内外部环境，从集团公司整体的现实出发而作出的战略决策之一。集团公司董事会以专业的，敏锐的眼光和洞察力，在他们正确领导部署下，2003年10月浙江建工项目管理有限公司(ZCPM)应势而生。ZCPM是浙江省内首家专业化、职业化的项目管理公司，成为全国首批工程总承包和项目管理试点单位！台州市黄岩经济开发区新前标准厂房工程和浦西服务区1#地块办公楼的同时展开是我们采取项目管理模式的第一个尝试。
四、项目管理公司（ZCPM）实践尝试
ZCPM主要工作内容1、业主代表；2、投资项目的机会研究；3、编制项目建议书；4、编制初步可行性研究报告；5、编制可行性研究报告；6、项目定义；7、招标代理；8、工程造价咨询；9、设计管理服务；10、采购管理服务；11、施工管理服务（CM）；12、工程监理；13、项目管理服务（PM）；14、项目管理承包（PMC）。
全方位、目标管理我司受黄岩经济开发区管委会的合同授权，全权负责新前标准厂房Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期工程和浦西服务区1#地块办公楼工程的管理总承包。此项工程被中国建筑业协会工程项目管理委员会列为工程总承包及项目管理试点工程。我们采取了工程项目管理模式，把整个项目看作一个有机的整体。公司正式成立新前厂房及浦西服务区工程项目管理委员会，接受项目范围，制定项目的范围说明，为业主提供全面的项目管理解决方案。整个工程受各方面因素限制多，社会关注的焦点问题多，前期协调难度之大；工程规模大，专业性强，项目工期紧；项目任务重、要求高等压力和挑战。我司本着项目整个目标为基点，为业主提供全过程、全方位的工程项目管理解决方案及服务，打造一个精品项目。在前期和施工阶段包括竣工验收，交付使用阶段，我们建立了一整套的项目管理体系，按照与国际接轨的管理模式，建立完善的授权机制和完善的信息传递机制，使权责明确、使沟通无限。以计划为龙头，全过程、全方位控制管理，包括项目管理手册和项目管理程序文件的编制、以网络计划技术建立项目实施分析模型、分析监控计划执行情况、多阶段间的协调分析与管理、动态资源冲突、动态投资估算、实时费用汇总、动态赢得值计算、资金需求分析与平衡、项目施工强度分析、工程量/工作量动态分析、WBS和作业上的文档管理、项目风险分析等。
成本管理通过加强项目管理，进行项目成本控制，给业主提高工程投资效益，因此加强项目的成本控制，确保项目经济指标的实现，是我司针对新前厂房工程重要工作内容之一，在项目成本的形成过程中，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和消费开支，进行指导、监督、调节、和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，执行有关的成本开支范围，费用开支标准，工程预算定额等，严格、准确的控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约成本的目的，在合同执行过程中，应尽可能减少合同条件的变化，以避免或减少索赔事项的发生。把关好工程变更的审查和批准，分别确定签字责任人，对较大变更应组织专门小组评审，由业主批准。通过成本管理的各种手段，促进不断降低项目成本，以达到实现最低成本的目标要求。也兑现我们项目管理公司对业主的投资最低化、效益最大化原则。
前期工作涉及多个部门、学科等领域，是一项复杂的系统工程，我们把前期工作放在十分重要的位置来抓，克服各种困难，应对各种挑战，以高度的事业心和责任感；把参与项目的所有干系人，包括业主、总承包企业、设计单位、施工企业、监理企业、材料供应商等放在同一平台上工作；为加强前期工作各部门的组织和协调，建立了分工明确、责任清晰、工作有序的前期工作体系和责任机制；根据业主的目标、投资能力、社会经济发展现状和趋势，成立了前期专项部门和专家俱乐部，对众多技术问题、经济问题、环境问题和社会问题的各项方案深入研究和论证，分析经济效益及社会效益；对一系列的前期工作进行可行性研究，为业主编制项目建议书和可行性研究报告；建立了合理陈述、认真听取、充分讨论、慎重决策的工作机制；认真对待大量的勘测设计任务，精心组织设计交底和图纸会审工作，论证总体设计方案；在项目建议书、可行性研究、初步设计、技施设计等各个阶段不断滚动地对工程方案进行补充、深化和完善，进一步处理好各种矛盾，协调好各种关系，统筹好各种因素，优选好各种方案，完成高质量的设计方案，总之，在前期工作中我们碰到问题，提出问题，研究问题，拟订并论证解决方案，是基本的工作路线。为前期工作和工程建设有序进行提供了保证，为新整个工程建设奠定良好的基础。
工程建设阶段抽调了一批踏实肯干，富有牺牲精神，有较深的阅历和丰富的经验，能顾大局、识大体，有很强的协调能力，做具体工作的实干家；在施工现场成立了ZCPM项目部；明确“四控制”、“三管理”、“一协调”（“四控制”即进度控制、质量控制、安全控制和成本控制，“三管理”即合同管理、信息管理和现场管理，“一协调”即组织协调）为工作标准，对工程的施工建设进行全面的管理和控制；要求施工单位围绕总体计划，整体施工方案，建立责任机制，确定质量、安全方针、目标和职责；在建设领域中，质量、安全永远都是永恒的重点，能不能从源头上总体把握质量安全问题，是我们采取项目管理最直接的一个管理方法和要求，我们牢记质量控制必须贯彻事前控制，预防为主的原则，并在实施过程中严格监督，在各项验收中严格检查，采用先进的质量项目管理模式和项目管理手段，推广先进的科学技术和施工工艺，依靠科技进步和加强信息管理，不断提高工程建设质量，对影响工程质量的因素进行分析研究，细化工程质量控制流程，补充完善ZCPM项目部细则文件，并在指导、检查、督促、服务过程中认真贯彻落实；把好单项工程关口，在单项工程施工中必须认真审查施工技术措施，重点检查从影响工程质量的人员投入、施工设备、材料和工艺等方面，尤其对存在质量问题的单项工程，ZCPM项目部要求施工单位提出具体的改进措施；严格要求施工单位按规定做好每道工序验收工作，重视试验验证，以试验数据督导施工；在实施过程中，以单元工程为基础，以工序控制为重点，进行全过程跟踪监督；对ZCPM项目部指令及质量问题处理要追踪到底，认真落实，并做好记录。工程施工前期的进度控制管理及准备工作是施工过程进行动态控制和对工程进度进行主动控制的前提和基础。针对工程特点和施工总进度目标，绘制施工进度计划网络图，编制施工进度总控制计划，以便对施工单位更好的指导、检查、督促、服务。对施工进度总目标进行层层分解，明确各单项工程各阶段的起止时间，通过运用P3软件或网络技术定期分析、评价施工单位的实施进度，当施工进度延误时，协助施工单位查找原因，并督促其制订科学合理的赶工措施；密切注意关键路线项目各重要事件的进展，逐旬、逐月检查施工单位的人员、原材料及施工设备的进场情况及进度的实施情况；完善现场例会制度，及时发现、协调和解决影响工程进展的外部条件和干扰因素，促进工程施工的顺利进行；编制和建立适合新前厂房工程特点的用于进度控制和施工记录的各种图表，譬如：预控信息单、检查反馈单等，这些便于及时对工程进度进行分析和评价，定期评价整个项目的执行情况，同时也可作为进度控制和合同管理的依据。
五、探讨如何打造具有竞争能力的工程项目管理企业
“一滴水中只有放入大海才不会干涸”，同样我们在今后的项目管理模式实施中，应该更加完善的总结、更加积极的探索、更加努力的实践、更加认真的学习，认真改进不足。如何把项目管理模式在工程领域中运用提高一个新的台阶，如何把代建制、项目管理模式推向正规化、产业化、技术化、专业化、科学化、信息化和法制化的企业竞争能力是值得有志于项目管理事业者一起探讨的。
提议探讨如下：1、具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，是否有必要通过改造和重组、建立与工程总承包业务相应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、勘察、采购、施工管理的综合功能工程公司2、如何把整套的“项目管理目标”、“项目管理规划”、“项目管理实施”等作为项目管理工作的指导；3、如何解决传统的以工程建设单位（建设指挥部）为主体的工程管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间相互分割与脱节的问题；4、如何消除了传统管理模式的工作效率不高，投资效益低下的缺点；5、如何完善项目管理模式实践中存在着的责任和协调机制不完善、评估审批周期较长、建设管理体制和筹资机制尚未落实的等等问题。
六、呼吁有志于项目管理事业者群策群力
我国建筑业企业面临着“狼多肉少”的残酷竞争，建筑市场将面临新的洗牌。我们只有深化企业制度改革，引育优秀管理人才，树立科学的管理理念，才能显示自身独特的竞争优势。促进项目管理科学化、规范化和法制化，提高项目管理水平，是当前加快与国际工程建设管理方式接轨的重要工作内容之一，更是我们建工集团结构调整工作重重内容之一。我们要牢牢地把握历史发展机遇，坚定走出一条与国际接轨的项目管理化道路；我们要在企业的价值观上唤起企业强烈的使命感和责任感；我们要注重企业文化熏陶，以凝聚力促竞争能力。我们要兑现核心价值观，为社会创造财富，为企业创造回报，为员工谋取利益。我们应当以这一价值观主导项目管理。前景是美好的，创建道路是曲折的，我们牢记虚心向同仁指教，呼吁一起出谋划策，呼吁人才、经验共享，呼吁知识交流，呼吁用最先进的生产力——项目管理去承诺财富的价值。
（浙江建工项目管理有限公司李威领蒋廷令）
