一、国内咨询行业现状
行业现状：随着国内企业在市场竞争中主体地位的逐步确立，随着近年来一批驰名策划人及典型策划案例在全国的广泛传播，加之中国咨询市场的巨大发展空间，咨询业得到了迅速发展。一时间，咨询公司有如过江之鲫，各级咨询人员满天飞，“咨询”、“策划”已成为企业界以至于社会上使用频率最高的词汇之一。
问题与机遇：一、企业对咨询的认识和需求有了普遍提高，为咨询业的发展提供机遇。二、由于市场不成熟和信息不对称，多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司。三、多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。咨询业的发展已到了一个转折时期，即由无序状态向规范化转变的时期，加之境外咨询业巨头的强势介入，竞争压力空前巨大，咨询企业自身的素质提升与观念变革就成为其生存之路。咨询公司只有清醒地认识到这种转变的必要性和紧迫性，只有自觉地加速这种转变，才能在日益激烈的市场竞争中站生存和发展。
二、咨询服务合同项目管理的必要性
笔者曾经从业于内资、外资咨询公司，通过长期的咨询作业实践，越发感触在咨询服务过程中推行项目管理的必要性：
1、咨询服务合同基本属于约定时间进度、质量目标要求、过程与人员要求、违约责任的一次性合作协议。这就要求咨询公司提高对外承担责任的能力，也就要求相应组织、人员的责任、利益、关系的授权明确化。法定代表人只有一个，当项目增多时就要求成立非常设组织承担对外责任。
2、咨询项目至少是两家企业间的业务活动，组织工作、信息交流、联络沟通等相关事物性工作纷繁复杂，靠正常组织渠道缺乏操作性，也容易造成信息与实际工作的脱节与滞后，对短期的合作协议的履行有着致命的威胁。
3、咨询合同往往是跨部门的综合性目标要求，虽然落实到具体工作内容有分工，但验收结果和约束条款是综合的。正常组织的部门壁垒与工作条块分割会造成综合性工作的人为割裂，影响工作效果和造成问题；
4、咨询公司人员数量普遍较少，通过项目组这种非常设组织形式，实现各专业人员的综合使用，提高项目竞争实力和“产能”，实现人员使用效率的提高、公司业务的扩大。
三、咨询服务合同项目管理实现方式
很多咨询公司在项目洽谈期间对客户问寒问暖、关怀备至，合同签署收取项目启动资金后就完全转向了，变成客户追咨询公司了，往往是一问三不知，严重影响咨询行业的整体形象。这也反映出部分咨询公司本身缺乏项目运营管理能力，缺乏这方面的意识与知识。
1、项目构成
a.项目目标：开展该项目预期取得的效果和目的，也是咨询项目组工作的努力方向；
b.项目进度：完成项目的总体时间要求、各分项进度、各项目组成部分的顺序进度、获取资源的时间区间等；
c.项目资源：项目组成员、对方接口人员、临时聘用人员、工作场所与设备、背景资料、信息资源等；
d.项目环境：主要是客户组织环境所造成的环境变量。
2、项目管理工具介绍（请读者自行查阅相关资料，限于篇幅不再赘述）
a.计划评审技术（PERT）
b.关键线路图（CPM）
c.时间资源刻度表
3、项目管理的各阶段及控制要点分解
a.项目起始阶段中的核心问题--授权与沟通；
在项目的起始阶段，必须双方确认的咨询项目开展活动方式和咨询公司内部对项目组的正式授权，明确各级人员及相互关系，建立双方人员参与的项目组（团队）及其活动章程，通过各种沟通手段，在项目组内部、双方组织内对咨询项目达成广泛共识。许多咨询项目的失败，虽然原因多种多样，但很多原因的引起都根源于此。例如本方工作不协调、对方不配合、沟通不畅等等，究其原因都是没有建立良好的工作平台所致。由于在项目的启动阶段出现职责不清、组织不明、接口不妥、沟通不畅，必然不能得到相应的资源和人员的支持，就根本谈不上在日后项目的执行阶段实现对目标、进度和质量的管理控制。
b.项目实施阶段中的核心问题--确定计划与变更控制；
在项目计划和执行阶段，主要问题就是解决好计划与控制的问题。项目组（双方）制定切实可行的项目计划（包括项目进度计划、成本计划、质量计划以及人员工作分配计划等），这一阶段作为项目组的主要工作是协调和安排各团队成员的工作，监督工作进程和解决工作中遇到的各种实际问题和突发问题，并制定团队成员的绩效评定计划，科学的安排各种资源。在项目的执行阶段，主要是解决进度、成本以及质量的矛盾问题，力争在时间和成本的约束条件下实现质量目标。这需要充分依赖项目团队的知识技能和充分发挥团队的主观能动性来实现项目的最终目标。由于此阶段为项目过程管理的核心，因此在执行阶段最重要的问题是做好项目的控制，确保项目按计划执行。当出现计划外或非预期的组织变量时，应因地制宜，变更计划以实现既定目标，争取最大限度实现项目目的和经济收益。
c.项目验收与关闭阶段（包括阶段验收）中的核心问题---资料的建档与改善平台的搭建
咨询项目的验收与关闭一般采取提案报告会或指标调研的方式。通常需要多轮的调查、审核与修正，以确保实现项目的目标。通过此过程，给双方提供了一个回头看的机会：通过结果看过程、看计划、看控制是不是合理、是不是可再优化，是一个难得的改善提升机会。项目各阶段的资料建档可作为下期项目参考、行业数据、内部研讨、绩效考评的重要依据，也可作为业务开展的展示文本（应注意双方签署的保密协议的约束，以不侵犯客户利益为原则）。
4、咨询项目基本流程与具体内容
a.项目启动
项目启动是咨询项目营销向项目运营转换的过程，项目启动意味着咨询项目的营销人员工作的完成和咨询项目顾问的正式介入，其基本标志是咨询合同的签署确认。主要工作有：
l咨询公司内部成立项目组和授权，为项目开展提供组织保障。明确相关的责权利与具体工作分工，并搭建相宜的后台保障与支持体系；
l咨询营销人员与项目组进行项目资料的正式交接，明确该项目的技术、环境、人际背景信息，确保项目组在进入项目前对项目各方面有全面、清楚的了解，提前做好相关应对准备；
l与对方对口人员组建项目团队，建立工作章程与组织原则，梳理各级层关系，为共同开展工作打基础。
b.项目计划
凡事“预则立、不预则废”，咨询项目必须计划先行才能确保顺利实现。项目计划主要包括质量计划、进度计划、人员计划（成本与风险在咨询计划中比重较小，此处不提）。工作要点：
l建立项目实施策划报告，内容包括：明确咨询项目的各阶段流程及目标要求，每个阶段成果的评价与验证的时机与方法，各级人员、各级组织间的接口与沟通管理办法，职责与权限等。
l项目计划应取得双方的认同与支持，并在双方组织内部相关人员中广泛沟通，确保理解与合作。
l当出现对项目计划进行策划时的非预期环境变量时，应考虑在确保项目目标的前提下修改计划。对计划的修改应得到相应的授权。
有一种观点认为认为既然所有事项在项目合同中既然都有明确，那么项目计划就是多余的了。笔者认为此种观点非常错误：①项目合同作为企业的商业机密，传播范围很有限，而项目需要的参与人较广泛，不便于项目信息的传达与沟通。②项目合同的重点是约定双方的权利与义务，项目计划的重点是双方权利义务如何实现，有本质的区别。③通过项目计划的全面描述，便于双方人员达成共识、更好的协作。④体现顾问公司的专业精神与对客户的尊重。
c.项目执行
再完美的计划也需要好的执行才能实现其价值，项目执行包括相关的组织和领导实施工作，具体工作有：
l按照计划内容组织建设，对人员与工作进行能力匹配，推行归口与分级管理。即确保有明确的责任者又能促进项目组全员参与，既有集权又有授权。使项目组各负其责、井然有序；
l人员组织管理，通过人员素质提供执行力保证，通过严格按规定和计划落实项目工作确保活动结果的可预期性和可控性，通过沟通确保整体协调与目标一致，通过激励确保团队凝聚力和减少冲突；
l硬件与后勤支持，应提供与活动相对应的活动所需的硬件设施与后勤支持活动。
d.项目控制
通过与结果相适应控制手段确保行为方式的合理性、活动按计划开展、客户要求得到满足等项目，根据控制的时机可分为前馈控制、同期控制、反馈控制。项目管理过程中，提倡前馈的预防行为措施，加强同期控制，反馈措施作为补充。具体方式有：
l预防手段，严格落实项目策划时设计的防错流程开展工作，按计划、有组织的进行检查与评审活动；
l过程手段，结果通过过程产生，通过管理咨询各过程，严格各关键点和关键环节的工作结果，确保结果的有效性；
l补充措施，通过项目责任人的最后把关和不定期检查，确保最后交付结果的达标。
e.项目结案
对于项目运作的最终结果，需通过与客户的提案报告会等形式双方确认后结案。由项目的负责人员对项目总体运作情况进行汇报，通过项目组织相关数据、记录、资料的汇总，运用数据、证据、结果对项目结果进行论证。
综上所述，在项目管理时，一定要从整个项目的整体管理出发，进行系统安排和组织建设。所以，一个成功的项目，关键是要抓住整个项目管理中的关键控制点和过程。而具体的操作方式，就条条道路通罗马了，需要进行大量的管理实践才能得出真理。
（深远顾问机构）
