要保证施工企业的可持续发展，首要解决的问题便是完善企业管理制度及项目管理制度，以项目为中心创新经营。
企业准确定位，强化竞争意识，推进管理创新
准确定位，实施战略管理。施工企业的决策层正确认识和评价企业的现实状况，认清自身的优势和问题，时刻以市场为导向，审时度势、精心谋划，不断调整企业的经营方针、经营策略。同时充分认识了解国家有关宏观政策、产业政策和发展规划，经常分析企业面临的市场态势，调整经营思维，强化战略管理。
强化竞争意识，推进企业内部市场法则。企业必须通过本身的竞争力才能赢得市场。企业参与市场竞争的同时，企业内部要按照完善的管理体制和运作机制，建立健全适应市场竞争需要的企业内部市场法则。通过市场调节，公平竞争，优胜劣汰，形成竞争激励机制。
以经营为龙头，推进经营管理创新。施工企业管理必须以经营为龙头，完善经营管理制度，加大力度承揽工程任务。在人、财、物的配置上，充实和加强经营力量。着重培养和造就一支职业化、专家型、高水平的经营队伍；建立多层次、多方位、持久稳定的信息网络，完善和配套数据准确、资料齐全、反映灵敏的操作决策机制；加快业务培训，提高标书编制水平、协调水平和经营决策水平，不断总结经验教训，努力提高中标率；建立经营工作责任体系，强化约束和激励机制。做好企业品牌经营，充分发挥专业优势，不断提高企业的核心竞争力。要着力发展特色、培植优势、创建名牌、巩固强项、突出专业，并不断开拓其他领域、行业的项目及高、精、尖、特等新项目。 搞好联合经营、争取更大的经营空间。要继续坚持横向拓展、纵向延伸的经营方式，根据市场实际，联合金融融资部门、勘察设计单位、有实力的大型企业、高等院校以及有关中介机构组成联合体，发挥联合经营优势，拓展市场空间，争取更多的市场份额，谋取更大的经济效益。
改革管理机制，优化资源配置，推进制度创新
调整组织结构，优化资源配置。要压缩管理层次，精简机构；按照《公司法》的要求，建立以项目为中心，以资本为纽带，以法人治理结构为标志的现代施工企业；着力使集团公司形成以生产、资产和资本经营为核心主体的决策中心、资金融通中心、信息情报中心、重大项目投资开发中心，负责对企业的产权管理、市场开发、战略规划、经营决策、宏观调控、资金融通、班子建设、综合协调以及母公司本级的生产、资产和资本经营活动。 遵循现代企业制度的基本规范，设置科学、合理的管理层次，真正体现权责到位，高效运作。另外，应建立以项目为中心的管理模式，逐步规范管理，围绕项目进行有效的资本运营。
调整机构编制，优化管理人员。各级组织机构的配置，要体现现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则。以优化生产要素为前提，做到按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才，成为真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的业务部门。
调整劳动力结构，优化施工队伍。施工企业内部劳动力结构调整主要针对内部和外部资源进行，坚持“以内部为主，外部资源协调补充”的原则。对于内部劳动力结构，首先根据企业的现状、市场需求和项目管理的特点，对劳动力资源实行改组或重组。形成三种队伍：经营管理型的综合作业队；技术密集型的专业工程队；以外部劳务为主、管理密集型的施工队。其次对内部员工就三个主要方面进行分化：一是培训带农民工、临时工的管理骨干或作业骨干，要求这些骨干具备工长、专业班组长水平；二是培训专业人员；三是培训特殊工种、特殊作业人员。通过调整、改组、分化，真正形成能适应市场要求的竞争力强的基本劳务队伍。
对于外部劳动力资源，建立面向社会的劳动力市场及劳务基地。主要采取内引外联、竞争上岗的方法，有选择地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的民工队伍充实劳务层，并根据施工需要实行动态管理。同时可以选择相对固定的企业或团体，通过自愿参股联营或项目联营的形式管理。在外部劳动力配置上坚持“以内部为主，外部资源协调补充”的原则，实行长期合同工、项目合同工、临时聘用技工、临时工、劳务工相结合的多种用工制度。
改革薪酬激励机制，发挥人才效益。“企业的竞争是人才的竞争”。市场的不断变化，施工企业的人才结构不能停留在满足目前需要的局面上，应充分考察、了解具有现代企业制度的先进企业，从企业自身的发展战略出发，遵循岗位效益最大化的原则，多渠道吸纳人才，用市场经济的观念吸纳人才，保证在企业发展的各个阶段均具备充分的资源。制定可操作性强的评估、激励人才的具体措施，有效实行员工绩效考核和合理的薪酬管理制度，让德才兼优的人有施展才华的机会，在企业取得效益和发展的同时，个人也实现了价值并得到应有的物质财富。
坚持以人为本，强化教育培训，推进科技创新。施工企业员工的教育培训，必须有计划、分类别、按层次进行。对各级领导干部、项目经理、管理人员、技术人员、一线职工进行培训。不断提高各级各类人员管理水平和技术能力。优化职工的知识结构、技能结构。
不断推进企业科技进步，完善科技创新体系。要坚持以重难点工程建设项目和新产品开发为中心，以科技成果转换为关键，以降低工程成本和提高工程质量、提高经济效益和社会效益、发展技术优势为目标，建立以公司为龙头、专业公司和工程项目部为主体、科技机构、高等院校的协作为辅助的结构，加大科技的投入。力争多创造高质量、高效益的精品工程。
以项目为中心，应用项目管理，促进企业可持续发展
项目管理近年来在我国的众多行业、领域中广泛应用，显现了卓著的管理成效。工程项目管理是企业针对项目开发、建设过程的一项重要管理内容。施工企业的工程项目管理是对合同标的的内容进行工程项目的生产管理，主要内容包括：计划管理、劳动管理、安全管理、作业现场管理、质量管理、进度管理、成本管理等范围。工程项目通过项目管理实现按时、按量、按质完成合同规定的义务及既定效益的项目目标，从而使施工企业通过项目获得更好信誉和效益。
组织项目经理部，完善工程项目的动态管理体制。好的项目经理部才能管理出好的工程项目，项目经理首先要做好项目经理部的部门设置和人员配备。其指导思想是把项目建成企业市场竞争的核心、企业管理的重心、成本核算的中心、代表企业履行合同的主体和工程管理实体。以此为原则，主要设置以下部门：经营核算部、工程技术部、设备材料部、劳动力资源部、监控管理部。
实行两层分离和优化组合，完善工程项目的动态管理体制。项目经理部实行管理层与作业层两层分开。集团对所有工程项目实行内部招标，通过招标选聘等竞争建立项目经理部。项目经理部实行由开工到竣工、验收全过程的管理机制。项目经理通过招聘、选举、指派、自荐等竞争方式，择优上岗；项目经理部实行“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押”体制，认真兑现合同承诺的各项指标，保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。
强调过程控制，应用PDCA循环的管理。项目的科学管理是实现每一个目标的保证。不管是质量、安全、进度，还是其他方面的管理，遵循全面科学管理的PDCA循环的原则（P：计划；D：实施；C：检查；A：处理），都将会有很好的成效。以项目经理部为中心，根据具体工程项目的实际情况，制定工程质量、安全、进度等目标和计划，在项目经理部实行大的PDCA循环。以一周为周期，在项目经理部的生产协调会进行落实、检查、处理、协调。将大循环中的各项实施要求细化到各作业工程队，在作业工程队同样实行PDCA循环，根据项目经理部的统一部署，将各项计划进一步落实到各班组，由各班组贯彻落实。每循环一次都将解决很多实际的问题，从而使各项目标得以实现。
依靠科技创新，提高工程质量，创优质工程，实现品牌经营战略。首先针对项目确定创优目标，明确创优标准，编制创优计划，分解好岗位创优和工序创优责任。从激励和约束两个方面，增强项目创优责任感和紧迫感。增强项目经理部团队的法制观念，强化创优意识。认真贯彻《建筑法》《合同法》《招标投标法》《建设工程质量管理条例》和国家有关质量标准、质量监督一系列法规条例。在施工过程中，严格过程控制，依靠科技创新，尽可能应用新材料、新工艺、新方法，提高工程质量和劳动生产率。从图纸会审到施工方案的确定，从施工工艺到现场小问题的合理建议，均应坚持技术创新的原则，将每一个人的智慧都充分发挥，真正体现“科学技术是第一生产力”，这样工程的质量、效益才会迈上“新台阶”。
施工企业的品牌经营战略主要表现为企业文化、产品质量、过程服务、售后服务。不断地依靠科技创新，提高工程质量，多创优质工程、精品工程，为客户提供优质的服务，企业的信誉、影响力、经济效益、综合竞争力将不断提高，企业的品牌经营战略目标才能实现。
强化成本、效益概念，实现成本管理创新。成本管理涵盖内容较广，包括工程预结算、成本预测、成本计划、成本控制、统计、资源配备使用、质量、信誉等。施工企业要发展，经营的工程项目首先要有好的经济效益，因此施工企业在项目管理中应强化成本、效益概念，实现成本管理创新。做好工程成本核算。确立项目成本目标，实施成本控制。加强资金管理，严格财经制度。项目经理部实行财务会计委派制。
如果施工企业能够转变经营、管理理念，不断完善企业管理制度并有效运行，同时以项目为中心，不断提高项目管理水平，确保经营的每一个项目优质、按期完成，争取项目经营效益最大化；同时多创优质、精品工程，提高企业信誉，有效进行品牌经营，那么企业的市场竞争力将不断提高，企业就会走向良性循环的发展轨道，从而确保施工企业在激烈的市场竞争中得到可持续发展。
（作者单位：广西柳州十一冶建设有限责任公司）
