施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，最终影响企业的效益；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业的项目部亏损不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，这些项目部的亏损和成本损失，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。
上篇：项目部亏损的原因
项目部亏损的原因，包括主观和客观两方面。所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这时项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。在此主要论述项目部亏损的主观原因：
没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，没有严格执行成本控制的总目标，或根本没有成本控制的总目标，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后，企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是扔在工地浪费，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如某企业的一个项目部，在某工程项目将要竣工时，将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的近10万元材料款全部私分。
承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和架子队的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。
出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，绝大多数存在施工中的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效工程量的增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。
施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的资金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
施工安排不合理。比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了两次、三次才完成，部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐，致使招待费逐年增加，一个四、五十人的项目部，一年的招待费高达几十万，有的甚至上百万，但几年下来一项工程也未揽到。
财务管理混乱。亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。会计科目使用错误，各项会计数据的记录不真实、不准确，失去了记账的意义，影响了成本的计算；有的项目部不会编制会计报表，在报表上随意填几个数字就上报，与账簿和实际情况不符，无法反映项目部的真实情况。极个别的项目部甚至连基本的会计知识都不知道，不会编制凭证，不会登记账簿，更不会编制会计报表。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部的亏损。
合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额，企业将其诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。
下篇：遏制项目部亏损的对策
为了遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。由项目部负责控制的成本，可按照自行施工和分包施工分别进行控制。
企业角度的成本控制
不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高。企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，否则必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。
优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此，企业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。
合理处置非项目部主观原因发生的成本或亏损。因非项目部主观原因而发生的成本或亏损，比如因设计变更（扣除增加的计价收入后的净成本）、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等因素而增加的成本，以及因中标价过低而企业又未予补充内部预算所形成的亏损，必须由企业负责。这样做的目的，是为了分清责任，避免项目部因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。
适当控制经营规模。企业应对经营规模问题进行深入、细致的分析，在保证在册员工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下，适当控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益；要在加强管理的前提下，对所属的项目部进行整合，使每一个项目部都具有较雄厚的管理基础，使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。
用一个例子可以说明上述问题。如果一个项目部一年完成3000万元产值可以实现利润总额（包括上交给企业的管理费）300万元，在完成价格水平相近的工程5000万元产值时仅可以实现利润总额330万元，那么就绝不要去完成5000万元产值；因为按照项目部的生产能力和管理水平，以及现行的工程价款结算方式，虽然多完成2000万元产值增加了30万元利润总额，在多完成产值的同时，却使项目部的产值利润率降低（前者为10%，而后者仅为6.6%）和应收账款增加、完成的工程项目增加，从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险增加，而这些风险在转化为损失时，则可能最终冲抵多增加的利润，甚至减少原有的利润。
全部固定资产实行招标采购。在自行施工项目部的成本中，固定资产（含施工机械、运输设备、生产设备和各种管理用固定资产，不包括房屋、建筑物）折旧费约占5%左右，而目前项目部和企业的各级管理机构所使用的固定资产，以招标形式购买的微乎其微；如果企业的设备全部实行招标采购，则其采购价格预计可降低10%左右，不但每年的固定资产的折旧费可因此降低10%，企业还可以用节余的资金办更多的事情。因此，企业应在其系统内全部实行招标采购固定资产。
改革目前的经营方式。目前许多企业的项目部实行自揽自干的经营方式，既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部（包括施工队）因没有任务而息工，而一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此，企业必须对这种经营方式进行改革，才能最大幅度地减少项目部的总亏损。要逐步实行揽干分离的经营方式，即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配；项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和计划、施工技术、财务、物资、设备人员，项目部按照企业确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支；施工队为建制单位，只负责施工，其施工任务由企业统筹安排，其息工期间的费用由企业统一支付。为了提高项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地发展的优势，企业对项目部承揽的工程，要优先安排承揽该工程的项目部施工，并抽调施工队配合施工；当该项目部的管理难以适应工程的需要时，企业再安排其他的项目部进行施工；由其他的项目部进行施工的工程，企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励，奖励可直接发给项目部的全体固定人员(由项目部提供每个人的奖金数额)，或者留在项目部作为息工期间的费用来源。
通过改革经营方式，不但可以最大限度地减少项目部的息工费用，提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少员工的平均息工时间，增加员工的劳动报酬和项目部固定人员的奖金。
自行施工的项目部的成本控制措施
确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程，在正式开工后半年以内，企业应当派出工作组，确定该工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并确定该工程项目和分项工程所需的人工工天、各种主要材料的数量、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
确定成本目标时，各分项工程的人工工天，以省、部颁劳动定额或现场测定的定额数据进行确定，工天单价按照企业的平均工天单价或其他标准进行修正后确定；各分项工程的各种主要材料的数量，按照施工图纸和省、部颁材料消耗定额或现场测定的定额数据进行确定，材料单价按照中标时的价格或企业制定的计划价格进行确定。各分项工程的各种设备的台班数量，按照实施性施工组织设计和省、部颁机械台班定额，结合上场设备的状况进行确定，台班单价按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价进行确定；或者根据施工组织设计中安排的上场设备种类、数量、价值和国家、企业规定的固定资产折旧率，先计算出固定资产的折旧费和大修费，然后再根据按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价确定机械台班单价（可变费用部分）。各分项工程的间接费，可采取费率、费用定额等方式确定；工程项目的间接费总额，可根据确定的该工程项目管理人员数量、管理人员的工资水平、管理所需的各种办公设备、用具数量，以及日常的办公用品费用、应当提取或交纳的各项费用（如职工福利费、养老保险费、医疗保险费、失业保险金、住房公积金、工会经费等）进行确定。工程项目的税金，可根据国家规定的税种、税率和合同价值进行确定。工程项目的财务费用，可根据项目融资的数额和国家规定的利率、企业规定的资金占用费率进行确定。
工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担。
实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用（以下简称为材料费），是工程成本最主要的组成部分，其比例约占项目部总成本的70%以上；控制住了材料费，就能够控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，材料单价就会上升；而目前企业所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时间拖后等原因，导致许多材料的价格偏高。因此，必须彻底改变以往的购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。
按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任，按照市场情况、项目部实际和机械台班定额，制定出合理的责任单价，包括工天单价、材料单价、机械台班单价和间接费费率或定额；以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工天、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。
强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。
完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。
分包施工的项目部的成本控制措施
按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方法和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费，这样就扣除了预算定额与劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额之间的差额(约为项目直接费和现场经费预算费用的5%左右)；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%~50%，也可以考虑不对分包单位计取财务费用；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润率降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1~3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的总价款。按照此方法确定分包工程价款，其差额约为工程正常预算价值的18%~20%。如果所有以分包工程为主的项目部全部按照这个方法分包工程，就可以控制住分包工程的成本，杜绝效益的流失。
严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用。要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的各业务部门是否扣款的意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门的意见。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，防止分包单位进行各项诈骗活动。
严格禁止外部单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，或者是其他单位与建设单位通过各种关系中标、但需要企业挂名的工程项目，凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款，而项目部仅象征性地收取一定比例的管理费。
（中铁十八局集团有限公司副总会计师兼专家组副组长张有利项目管理者联盟）
